Azərbaycan şirkətlərində insan resursları idarəçiliyinin təşkilati-iqtisadi mexanizmi

MÜNDƏRİCAT

GİRİŞ........................................................................................................................7

I FƏSİL. İNSAN RESURSLARININ FORMALAŞMASININ NƏZƏRİ ASPEKTLƏRİ

1.1. İnsan resursları idarəçiliyinin konseptual əsaslarının formalaşdırılması…….10

1.2. İnsan resurslarının inkişafının sosial iqtisadi və tariximərhələləri……..….....24

II FƏSİL. MÜƏSSİSƏYƏ KADR SEÇİMİNİN MÜASİR METODLARI

2.1. Kadr seçimində müasir mexanizmlərin qiymətləndirilməsi………….…........32

2.2. İnsan resurslarında məlumat bazasının qurulması üzrə informasiyaların təhlili........................................................................................................................41

III FƏSİL. AZƏRBAYCAN MÜƏSSİSƏLƏRİNƏ KADR SEÇİMİNİN TƏŞKİLİNİN TƏKMİLLƏŞDİRİLMƏSİ

3.1. İnsan resursları idarəçiliyinin müasir paradiqmasının inkişafı........................48

3.2. Kadr seçimində yeni texnologiyalardan istifadənin təkmilləşdirilməsi...........57

NƏTİCƏ.................................................................................................................69

ƏDƏBİYYAT SİYAHISI.....................................................................................71 ŞƏKİLLƏRİN SİYAHISI....................................................................................74

 

GİRİŞ

Mövzunun aktuallığı: Çağdaş dövrdə müəssisələrin optimal idarəedilməsində, onun rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsində, davamlı inkişaf problemlərinin həllinin səmərəli təmin edilməsində tədqiqatlar genişlənməkdədir. Belə ki, yeni nəsil peşəkar, səriştəli kadr bazasının formalaşdırılması və təkmilləşdirilməsi problemi nəzəri olduğu kimi, eyni zamanda təcrübi olaraq da həlli zəruri olan aktual məsələləri özündə toplamaqdadır. Müəssisə idarəetməsində insan amili, yəni həm şirkət idarəetməsini həyata keçirmiş olan həmkarlar, həm də onların ortaqları baxımından rifahlarının artırılmasında əsas amildir.

İnsan resursları bəzi sosial və iqtisadi faktorlar daxilində fəaliyyətdə olur. İnsan resurslarının idarəedilməsi kadrlarla əlaqədar menecmentin özünə aid müəyyən bir sferası olub, onun funksiyasını formalaşdırır. Çünki müəssisə işçiləri sahib olduqları peşələrinə, icra etdikləri funksiyalarına və başqa parametrlərə görə bir-birindən fərqlənməkdədirlər. Hər bir kadrın müəssisədə fəaliyyəti məqsədyönlü və hədəfə düzgün istiqamətlənmiş olmalıdır. İnsan resurslarının idarə edilməsi ilə insan kapitalının inkişafı, eyni zamanda müəssisənin rentabelliyi arasında qırılmaz bir əlaqə olduğundan bu mövzunun tədqiqi böyük əhəmiyyət daşıyır.

Problemin qoyuluşu və öyrənilmə səviyyəsi: Müəssisələrdə insan resurslarının effektiv idarəedilməsi və bu idarəçilik sisteminin düzgün təşkili tədqiqat işinin problemini təşkil edir. İnsan resurslarının səmərəli idarəedilməsi mövzusu həm yerli ədəbiyyatda, həm də xarici ədəbiyyatda geniş tədqiq edilmişdir. Bu alimlərə nümunə olaraq R.Rəhimli, Z.Həbibova, M.Məlikova, W.Oberg, D.Canman, S.L.Cohen, C.L.Jaffee, H.J.Chruden, A.WSherman, Z.Akal, K.Monks, K.Scullion, J.Creaner, Z.Sabuncuoğlu, M.Aggie, S.Aytaç, R.P.McAdams, M.A.Barilla, G.Dessler, Appelbaum, Steven H., David Nadeau and Michael Cyr, Henhardt J.V.,‎ Denhardt R.B., Гeллeрт Мaнфрeд, Грıхeм Х.Т., Бeннeтт Р. Р.Мeрeдит Бeлбин kimi alimləri göstərmək olar.

        Tədqiqatın məqsəd və vəzifələri: Tədqiqat işinin əsas məqsədi müəssisələrdə, habelə Azərbaycan şirkətlərində insan resursları idarəçiliyinin təşkilati-iqtisadi mexanizmlərinin öyrənilməsi, bu sistemin təkmilləşdirilməsinin zəruriliyindən ibarətdir. Eyni zamanda qeyd edilən sahədə həyata keçirilən islahatların tədqiqi və əldə edilmiş nəticələrinin qiymətləndirilməsi, sonda isə yekun nəticələrin tərtib edilməsi kimi göstərilə bilər.

Tədqiqat işinin məqsədinə uyğun formada aşağıdakı vəzifələrin icrası nəzərdə tutulmuşdur:

- İnsan resursları idarəçiliyinin konseptual əsaslarının formalaşdırılması,

- İnsan resurslarının inkişafının sosial iqtisadi və tarixi mərhələləri,

- Kadr seçimində müasir mexanizmlərin qiymətləndirilməsi,

- İnsan resurslarında məlumat bazasının qurulması üzrə informasiyaların təhlili,

- İnsan resursları idarəçiliyinin müasir paradiqmasının inkişafı,

- Kadr seçimində yeni texnologiyalardan istifadənin təkmilləşdirilməsi.

Tədqiqatın obyekti və predmeti: Elmi tədqiqat işinin obyektini bu sahədə

fəaliyyət göstərən müəssisələrin idarəetmə mexanizmləri təşkil etmişdir. İşin predmetini isə Azərbaycan şirkətlərində insan resurslarının idarəçiliyinin təşkilati-iqtisadi mexanizminin təkmilləşdirilməsi aspektlərinin müəyyənləşməsi təşkil edir.

Tədqiqat metodları: aparılmış tədqiqat işində induksiya və deduksiya metodlarından, habelə sistemləşdirmə, qruplaşdırma, müqayisəetmə metodlarından  istifadə edilmişdir.

Tədqiqatın informasiya bazası: Tədqiqat işində Azərbaycan və xarici müəlliflərin müəssisələrdə kadr idarəçiliyi ilə bağlı aparmış olduğu tədqiqatlar və analizlər, Azərbaycan Respublikasının Qanunları və ölkə Prezidentinin fərmanları, sərəncamları, normativ aktlar, xarici ölkələr, yerli təşkilatlarla beynəlxalq təşkilatların aparmış olduqları araşdırmaların nəticələri və elmi-praktiki konfransdan əldə edilmiş materiallar təşkil edir.

Tədqiqatın məhdudiyyətləri: Tədqiqatın predmeti ilə bağlı informasiya bazasının, habelə iqtisadi göstəricilər ilə statistik məlumatların sistemli olmamasını tədqiqatın məhdudiyyətləri kimi göstərmək olar.

Nəticələrin elmi-praktiki əhəmiyyəti: Azərbaycan Respublikasında fəaliyyətdə olan şirkətlərdə insan resursları idarəçiliyinin təşkilati-iqtisadi mexanizminin yeni formalarının və onların qiymətləndirilməsi sahəsində beynəlxalq təcrübənin araşdırılması işin əsas elmi-praktiki əhəmiyyətini formalaşdırır. Bu baxımdan, müəssisələrdə kadr idarəçiliyində hazırlanmış yeni layihələrin öyrənilməsi, effektiv idarəetmə strukturunun hazırlanmasında qiymətləndirmə metodları qruplaşdırılaraq, xüsusilə Azərbaycan müəssisələrində insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində səmərəliliyin yüksəldilməsi üçün mühüm praktiki əhəmiyyət daşıyır.

Dissertasiya işinin strukturu və həcmi. Dissertasiya işi 71 səhifə, giriş, üç fəsil, 6 paraqrafdan, nəticə və təkliflərdən ibarətdir. İşdə 7 şəkil verilmişdir. Sonda istifadə olunmuş ədəbiyyatların və internet resurslarının siyahısı verilmişdir.

 

 

 

I FƏSİL. İNSAN RESURSLARININ FORMALAŞMASININ NƏZƏRİ ASPEKTLƏRİ

1.1.          İnsan resursları idarəçiliyinin konseptual əsaslarının formalaşdırılması

İqtisadi problemlərin, eyni zamanda bu sahəyə aid olan insan resurslarının effektiv idarəedilməsi qaydası iqtisadi ədəbiyyatlarla, həm də təcrübədə müşahidə edilən hadisələrlə özünü doğruldaraq, sınaqdan çıxan ümumi və spesifik, yəni daha konkret hesab edilən iqtisadi məqsədlər və sosial hədəflər, habelə bu məqsədləri əks etdirən müvafiq indiqator və göstəricilərlə bağlıdır. Burada əsas olaraq həm iqtisadi mövzular əhatə edilir, eyni zamanda sosial məsələlər öyrənilir, milli və korporativ mənafelərlə bərabər şəxsi maraqlar da əhatə edilir.

İnsan resurslarının daha effektiv idarə edilməsinin təşkili üçün mövcud problemlərin real durumu, baş verən problemlərin həll edilməsi naminə müvafiq qərar və qaydaların qəbulu ilə birbaşa bağlıdı. Buna görə də qarşıya qoyulmuş məqsəd eyni zamanda istiqamətverici bir vəzifə daşıyır. Bu müəyyən səviyyədə məqsədəçatmanın dərəcəsini müəyyən etmənin, yəni operatsionalizm anlayışı ilə sıx bağlıdır. Bu halda həm baş verən fəaliyyətlərin istiqamətini müəyyən etmək, buna parallel olaraq mövcud nəticələr arasında vəhdətlik yaratmaq olar. Qarşıya qoyulan məqsədi reallaşdırmaq naminə müxtəlif sferalarda baş verən kimi, bu halda da müəyyən məqsədlər daha konkret olmalı, diversifikasiyaya yol verilməli, firmalarla müxtəlif səviyyəli şirkətlərin əsas məqsədlər onların əməkdaşlarının əsas məqsədləri ilə uyğunluq səviyyəsi, əgər varsa fərqli aspektləri mütləq qaydada müəyyənləşməlidir (Kazancı, 1994:15).

İqtisadiyyatla bağlı ədəbiyyatlarda, habelə idarəetmə sahəsində aparılmış tədqiqatlarda insan resursları, əsas etibarilə heyətin idarəsinin təşkili üçün təşkilatların idarəolunması səviyyələrində əlaqələrlə bağlı mövzular “konsepsiya” adlı yanaşmada öyrənilir. Bu yanaşmada müəssislərdaxili fərdlər və qruplar, yəni qurumdan kənarda olan xarici mühit iştirakçılarının arasında olan münasibətlər, həm də tərəfdaşlığa dayanan və koomersiya istiqamətli əlaqələrin bütünü həmin qurumun məqsəd və hədəflərinə uyğun formalaşması baxımdan öyrənilməlidir. Buna görə də iqtisadi səmərəliliyin determinatları, qurumun özündə olan iqtisadi effektivlik (bura aiddir: stabillik, davamlı tərəqqi, çeviklik və s.), sosial effektivlik (işçilərin ehtiyac və mənafelərinin ödənilməsinin miqyası), bunların hər birində qurumların məqsədlərinə uyğun əlaqəliliyi nəzərdən keçirilərək öyrənilməlidir.

Bu zaman qurumun sahibkarı, təşkilatda yerləşdirilən özsərmayənin sahibləri, əməkdaşları, habelə qurumun xaricdən olan tənzimləyici qrupları, yəni dövlətlə həmkarkar ittifaqlarının arasında olan əlaqələr əsaəsn koomersiya vəziyyəti kimi birləşməkdədir. Lakin, bu üzvlərin daşıyıcılarının arasında baş verənlər çox vaxt mənafelərə uyğun baş vermir, nəticə etibarilə bəzi hallarda üztün tərəfin maraqları təmin edilir. Bu halda üç tərəfdən hansı birinin dominantlığı, yəni üstünlüyü müşayiət edilərsə, onda bu halın tənzimlənməsində əsasən mülkiyyət münasibətlərinə, bazar prinsiplərinə uyğun müəyyən edilməlidir. Bu isə hər bir halda qurum və fırmaların daxilində iqtisadi fəal olan əhali qrupunun idarə edilməyinə (işçi heyətinin düzgün qiymətləndirilməyinə, muzdla tutulmuş şəxslərin bu məsələ ilə əlaqədar düşüncələrinə, müəyyən qərarların verilib qəbul edilməyinə, qarşıya qoyulmuş məqsədlərlə bağlı ierarxiyalı bir strukturun yaranmasına) təsirini göstərməkdədir.

İnsan resurslarının effektiv idarəsinin təşkili və quurmların social səmərəliliyi və iqtisadi rentabelliyi əsasən bir neçə faktorlarla əlaqələndirilir. Bu faktorlara aşağıdakıları aid etmək olar (Canman, 2003:22):

§  İşin sonunda əldə edilmiş nəticənin, həm də heyətin saxlanılması üzrə baş vermiş xərclər arasında qarşıya çıxan xərclərlə bağlı münasibətin, yəni əlaqəliliyin sıxlıq dərəcəsi; qısa və üzunmüddətli məqsəd və hədəflərin arasındakı olan fərqlərin müəyyənləşməsi, vaxt faktoru səbəbindən yaranan problemlərin ortaya çıxmağı və onların həlli;

§  İnsanın təşkilatda tutuduğu mövqe;

§  Əmək fəaliyyətinə görə əldə edilən nəticələrin, həm də onlarla bağlı göstəriciləri, yəni kəmiyyət indeksləri və keyfiyyət indeksləri, əməyin intensivliyinin göstəriciləri, müəssisənin əməkdaşların müəyyən edilmiş fəaliyyətin icrası üçün yönələn səyinin və potensialının təhlilinin aparılması, vərdişinin müəyyənləşməsi, işçinin flziki-psixi sağlamlığı və s.).

§  İşçinin motovasiyasının yaranmasının strukturlaşması, həmçinin bu sahədə münaqişələrin həlli;

§  İşlərlə bağlı prosseslərinin formalaşması və onların koordinasiyasının təşkil edilməyi, qurumda geniş tətbiqi planlaşdırılan texnikaların bütün əməkdaların apardıqları fəaliyyətə göstərdiyi təsir dərəcəsi;

§  İnformasiya sisteminin xüsusiyyətləri;

§  Qurumun bütün heyətinin həvəsləndirilməyi, eyni zamanda onların peşəkarlığının daha da təkmilləşməsinin təmini,

§  Aparılan mükafatlandırma zamanı yaranmış xərclər.

Bu qeyd edilənlər arasında təbii olaraq, qurumlarda aparılan siyasətlər, işçi, bütün kollektivlə bağlı menecerlərin əhəmiyyətli rolu görülür. Belə ki, onlar əsasən adekvat şəraitə uyğun olaraq təşkilatlarda olan bütün heyət üzvlərinin kollektiv səviyyədə mənafeyinin formalaşmağında faydalı bir rola sahibdir. Görülmüş tədbirlərə uyğun olaraq mənafelərin tarazlaşdırəlması, onlar arasında balansın təmini səviyyəsi, güzəştə aparan qərarların verilməsi də bu halda vacib əhəmiyyətə sahib olmaqdadır. Bu kimi sosial səmərəliliyə və iqtisadi effektivliyə çatmaq üçün çox vacib olan şərti isə rasional məqsəd və hədəflər yanaşmasına, yəni rasional olan iqtisadi davranışlarla parallel olaraq, siyasi davranışlara da təsir edən amildən biridir.

Qeyd edildiyi kimi, qurumlarda insan resurslarının effektiv idarəsinin təşkili bövlükdə müəssisə fəaliyyətinin ən ümdə tərkib hissəsini formalaşdırmaqdadır. Bu isə qeyd edilən sahədə müəssisə fəaliyyətində peşəkarlığın təmini və onun sistemli şəkildə artmasını zəruri etməkdədir. Bu səbəbdən də xarici ölkələrin əksəriyyətində, habelə respublikamızda insan resurslarının idarə olunması üzrə böyükmiqyaslı qurumlarda xüsusi xidmət verən şöbələri yaradılmış və onlar mühüm funksiyalar yerinə yetirirlər (Rəhimli, 2011:39).

Günümüzdə iqtisadiyyatda rəqabət şəraitinin yaradılması, xüsusi ilə də müəssisənin bütün əməkdaşları arasında sağlam bir rəqabət şəraitinin qurulması kadrlarla bağlı məsələlərə, əməyin tənzimlənməsi ilə bağlı qanunvericilik bazasına, idarəetmədə optimal strukturunun yaranmasına olan tələbatın güclənməsinə, bundan başqa fırmaların daxilində və xaricində baş verənlərə, amillərin müxtəlif aspektdən, xüsusilə də strateji hədəflərə uyğun olaraq incələnməsinə, insan potensialının idarə olunmasında həyata keçirilən kadr siyasətinin səhvsiz qaydada nəzərə alınmağı, onların taktikalarının bir-biri ilə əlaqələndirilməsinin aparılması və s. bağlı mövzuları nəzərə almağı zəruri etmişdir. İnsan resurslarının daha effektiv təşkili üçün onların planlaşdırılmasının aparılması, heyətin düzgün qiymətləndirmə meyarlarına əsasən seçilməsi, həm də qurumlarda bölmələrin fəaliyyətinə uyğun komandaların formalaşması kimi başa düşülə bilər. 

Təşkilati planlaşdırma müəssisə strukturunda müəssisənin strukturu üzrə komandanın fəaliyyət statusunun təyin edilməsini nəzərdə tutur. Qurumlarda əsasən xətti funksional strukturun idarəedilməsini həyata keçirəcək gücə sahib olan müvəqqəti bir heyətin yaranması, ya da sadəcə olaraq müvəqqəti qaydada struktur bir şöbənin formlaşması labüddür. Bu zaman təşkilati strukturun planlaşdınlmasında müəssisə kollektivinin və onun üvlərinin seçilməsi vaxtı aşağıdakıların icrası vacibdir (Chruden və Sherman, 2006:87):

§  hər bir iştirakçının komandada öz yerini dərk etməsi;

§  ümumi qəbil edilmiş dəyərlərin və davranışların yığcam normasının qəbulu; 

§  işçi təcrübəsi qaydalarının saxlanılması; 

§  hakimiyyət statusunun qəbul edilməsi; 

§  qeyri-formal səviyyədə münasibətləri əhatə edən standartların ifadə edilməsinin təmini;

§  formalaşmış vərdişlərə və ənənələrə uyğun davranışlar; 

§  əmək və işgüzar etika.

Müəssisədə səmərəli insan resurslarının idarə olunması üçün aşağıdakı əlamətləri qeyd etmək lazımdır:

1. Qeyri-formal mühitin təşkili.

2. Məqsədin yaxşı anlaşılması və yerinə yetirilməsi üçün qəbul olunması.

3. Komanda üzvlərinin bir-birini yaxşı eşitməsi.

4. Bir araya toplanmış komandalarda üzvlərin sahib olduğu ideyaların ortaq diskusiyası.

5. Münaqişə və fikir ayrılıqlarının mövcudluğu, lakin bunun şəxsiyyətlər ətrafında deyil, ideya metodları ətrafında cəmlənməsi. 

6. Qəbul edilmiş qərarlarıın əsasən çoxluğun səsverməsinə görə deyil, ortaq bir razılığa gəlməklə verilməsi. 

Beləliklə, müəssisədə iqtisadi səmərəliliyin artırılmasına nail olmaq müxtəlif amillərin ahəngdar işləməsini təmin emək lazımdır. Bu amillərin ən mühümlərindən biri insan resursları və onun qəliz konfiqurasiyası olan komanda işidir. Bir sosial vahid kimi komanda, onun keçdiyi inkişaf mərhələləri və hər bir insanın fərdi və psixoloji xüsusiyyətlərindən asılı olaraq ortaq işə verdiyi töhfə idarəetmə elminin tədqiq etdiyi müasir problemlərdən biridir. Hal-hazırda insanların bir araya gəlib səmərəli fəaliyyət göstərməsini izah edən müxtəlif komanda nəzəriyyələri mövcuddur. Bu nəzəriyyələrdən ən mühümü B.Takmanın “Komandanın inkişaf mərhələləri” və M.Belbinin “Komandada rollar” nəzəriyyələridir.

Sözügedən nəzəriyyələrin keçən əsrin 70-80-ci illərində formalaşdırılmasına baxmayaraq, onlar hələ də bütün dünyada öz aktuallıрını qoruyub saxlamaqdadır. Belə ki, bu gün Böyük Britaniyada 70% sənaye müəssisələrində və dövlət təşkilatlarında effektiv komanda yaradılarkən Belbinin metodikasından istifadə edilir (Sabuncuoğlu, 2000:36). Azərbaycan üçün bu nəzəriyyələrin yeni olduğunu nəzərə alınaraq, məqalə bu mövzuya həsr olunmuşdur.

Komanda qrupun xüsusi növlərindən biridir. Bütün komandalar qrupdur, lakin heç də bütün qruplar komanda xüsusiyyətinə malik deyil. Komandanın fərqləndirici xüsusiyyəti onun üzvlərinin ortaq məqsədlərə nail olmaq məqsədilə könüllü şəkildə öz səylərini koordinasiya etməsidir. Komanda üzvləri yüksək səviyyədə müstəqilliyə malikdir, burada hər bir fərd müəyyən həddə qədər qrup daxilində öz konkret rolunu interpretasiya etməlidir.

Komandanın lideri onu xarici mühitdə təmsil edir və rəsmən onun davranışına görə məsuliyyət daşıyır. Komanda daxilində yüksək həmrəylik, qarşılıqlı dəstək, yardım və bütün komanda üzvləri tərəfindən bölüşdürülən problemli məsələlərə ortaq baxış müşahidə edilə bilər. Komanda üzvləri rol və əmək bölgüsündə iştirak edir və bütövlükdə bir-birlərinə işin öhdəsindən gəlməyə kömək edirlər. Bir qayda olaraq, komandanın hər bir üzvü digər iştirakçıları yüksək qiymətləndirir və bu qrupa aid olmasından yüksək məmnunluq hissi keçirir.

Bryus Takman (1938 - 2016) ABŞ-da Pedaqoji psixologiya üzrə professor idi. Komandanın inkişaf mərhələləri üzərində tədqiqat işi aparmışdır. Inkişaf mərhələlərini ilk dəfə olaraq 1965-ci ildə müəyyən etdikdən sonra 1977-ci ildə  Meri Enn Censen ilə birlikdə son (buraxılma) mərhələsini əlavə etmişdir (Грıхeм və Бeннeтт, 2003:74-75).

Daha çox araşdırmalarını sualtı atom gəmilərində kiçik qruplar üzərində aparmışdır. Çünki buradakı şəxsi heyət uzun müddət bir yerdə yaşamalı və işləməli olur.

Takmanın tədqiqatlarına əsasən,  komandalar öz fəaliyyət müddəti dövründə aşaрıdakı inkişaf mərhələlərini keçirlər:

1. Formalaşma mərhələsi. Mərhələnin şüarı: “Mən və rəhbər”, “Mən və o”, “Belə etsəm necə olar?” Bu mərhələdə məqsədlər tam aydın deyil. Komanda rolları dəqiq müəyyən edilməyib. Üzvlərarası münasibəti şübhə, etimadsızlıq, ehtiyatlılıq və qarşılıqlı nəzakətlə xarakterizə etmək olar. Birgə fəaliyyət prosedurları qeyri-müəyyəndir. Qərarların qəbulu prosesi çox ağır gedir. Fərdi təşəbbüslər azdır, əsas tapşırıqlar rəhbərdən gözlənilir. Komanda üzvləri tədricən bir-birlərini tanıyır, qrupun mahiyyət və məqsədlərini, həmçinin onun fəaliyyətini məhdudlaşdıran sərhədləri öyrənirlər. Komadanın strukturu, iyerarxiyası və üzvlərarası münasibətlərin modeli müəyyən edilir. Komandanın davranış normaları təsbit edilir, üzvlər struktur və vəzifələrə dair fikir mübadiləsi aparırlar. Bəzən bu mərhə-

ləni oriyentasiya və ya bərqərar mərhələsi də adlandırırlar.

Komandanın formalaşma mərhələsində rəhbərin davranışı belə olmalıdır (Sabuncuoğlu, 2000:65):

§  dəqiq və aydın hədəflər qoymalı;

§  tapşırığın icrası üçün konkret vaxt təyin etməli;

§  prioritetləri müəyyən etməli;

§  mütəmadi nəzarət və yardım etməli;

§  sərbəst müzakirə mühiti yaratmalı;

§  təşəbbüs göstərməyə cəsarətləndirməli;

§  bütün qərarları komanda ilə müzakirə etməli;

§  xırda uğurları qeyd etməlidir: “Sən bunu bacararsan”, “Mən sənə inanıram”, “Bizim əlimizdə bu heç nədir”.

Formalaşma mərhələsində rəhbərin üzərinə böyük yük düşür. O daha çox münaqişələrdən yayınmalı və komanda üzvləri arasında yaxşı münasibətlərin yaranması üçün müdaxilə etməlidir. Bu cür əlaqələrin yaranması üçün səmimi mühitin yaradılması əsas şərtdir. Belə mühitin yaradılmasında işdən sonrakı asudə vaxtın bir yerdə keçirilməsi, qısa müddətli əyləncələrin təşkili faydalıdır. Bu cür mühitdə komanda üzvləri bir-birini daha yaxşı tanıyır. Rəhbər özü də birbaşa belə tədbirlərdə iştirak etməlidir. Bu mərhələdə komanda üzvlərindən hər biri özünü xüsusi əhəmiyyətli hiss etmək istəyir. Əgər rəhbər üzvlərin bu tələbatından yerində istifadə edə bilsə, möhkəm bağlılığı olan komanda qura bilər. Rəhbər bəzən hər bir üzvə ayrı-ayrılıqda məqsədləri izah etməli, işin detallarını müzakirə etməlidir.

2. Fırtına mərhələsi. Mərhələnin şüarı: «Mən nə əldə edəcəm?», «Niyə mən, niyə o?» Bu mərhələ məqsədlərlə razılaşmamaq, gözlənilənlə  mövcud durum arasındakı uyğunsuzluqla xarakterizə olunur. Hakimiyyət uğrunda mübahisə və mübarizə gedir. Komandada rollar bacarığa uyğun tam bölüşdürülməyib. Üzvlərarası münasibətlər münaqişələr, qruplaşmalar, rəqabət və tənqid üzərində qurulub. Komanda daxilində daxili çəkişmələr, tənqidi əhvali-ruhiyyə hökm sürür. Komandanın məqsədləri aşkar şübhə altına alınır. Hər kəs özünü göstərmək istəyir. Mövcud idarəetməyə tənqidi yanaşma var. Mənəm-mənəmlik yaranır. Bu, konfrontasiya və ya qarşıdurma mərhələsidir. Formalaşma mərhələsində komanda üzvləri tapşırıqları etiraz etmədən icra etdikləri halda, fırtına mərhələsində artıq münaqişələr yaranır. Hər bir üzv gördüyü işin daha əhəmiyyətli olduрunu hesab edir. Digər komanda üzvlərinin işinə tənqidi yanaşırlar. Hansı işi kim görməlidir kimi suallar peyda olur.

Komandanın «fırtına» mərhələsində rəhbər:

§  məqsədləri və müddətləri əsaslandırmalı;

§  mütəmadi nəzarət etməli;

§  üzvləri açıq müzakirələrə cəlb etməli;

§  narazılıqları  vaxtında aydınlaşdırmalı;

§  ilkin iş bölgüsü aparmalı;

§  qərarların qəbuluna cəlb etməli;

§  “biz bunu ona görə etməliyik ki, ...”, “biz bir komandayıq”, “hamımız məsuliyyət daşıyırıq” kimi sözlərdən istifadə etməlidir.

Fırtına mərhələsində yaranan münaqişələrin idarə edilməsi və aradan qaldırılması rəhbərin üzərinə düşür. Çox vaxt rəhbər həmin münaqişələrin iştirakçısına çevrilir və ya onları daxildən həll etməyə çalışır. Burada Pareto prinsipi əldə rəhbər tutulmalıdır. Görülən işin 80%-i  komanda üzvlərinin 20%-i tərəfindən görülür (Грıхeм və Бeннeтт, 2003:85). Rəhbər əsas diqqətini ardı-arası kəsilməyən mübahisələr üzərində cəmləmək əvəzinə, işə ən çox fayda verən 20% yüksək səmərəli işçiləri təşviq etməlidir. Digər üzvlərə isə biz burada mübahisə etmək üçün deyil, işləmək üçün toplaşmışıq mesajını verməlidir. Komandada şəxsi maraqlardan daha çox ümumi məqsəd əsas götürülməlidir.

3. Komandanın normallaşma mərhələsi (Sabuncuoğlu, 2000:85). Mərhələnin şüarı: “Biz!” Bu mərhələdə məqsədlər aydın və dəqiqdir. Komandada rollar bilik və bacarıqlara uyğun bölüşdürülüb. Üzvlərarası münasibət əməkdaşlıq xarakteri daşıyır. Münaqişələr öz həllini tapır, üzvlər arasındakı iş və vəzifə bölgüsü bitmiş olur. İxtisaslaşma inkişaf edir, komanda üzvlərinin fərdi xüsusiyyətləri üzə çıxır, “kim nə etməli” mövzusunda müzakirələrə son qoyulur. Qrup normaları meydana gəlir. Hədəflərə çatmaq üçün birgə fəaliyyət var. Tənqidlər konstruktivdir – ümumi

işin xeyrinədir. Bu mərhələdə rəhbər liderə çevrilir. Normallaşma mərhələsi qrupun

differensiasiya və ya normaların meydana gəlməsi mərhələsidir.

Komandanın normallaşma mərhələsində lider:

§  məqsədləri, müddətləri, prosedurları razılaşdırmalı;

§  dövri olaraq nəzarət etməli;

§  dəqiq iş bölgüsü aparmalı;

§  səlahiyyətlərin həddini müəyyən etməli;

§  komandanın üzvlərindən biri olmalı;

§  qərarları birgə qəbul etməli;

§  idarə edən və istiqamət verən olmalıdır.

“Bizim uğurlarımız, məsuliyyətimiz, məğlubiyyətimiz...” kimi ifadələr aktualdır.

4. Məhsuldar fəaliyyət mərhələsi. Mərhələnin şüarı: “Biz birlikdə”. Komanda üzvləri tərəfindən yeni hədəflər müəyyən edilir. Komandada rollar bir-birini tamamlayır. Üzvlərarası münasibət yüksək etimad və dəstəklə xarakterizə olunur. Yüksək komanda ruhu vardır. Hər kəs öz işini keyfiyyətlə görür, hər şeyi bildiyini hesab edir. Komandanın məhsuldarlıq səviyyəsi tədricən artır, komanda üzvləri arasında sıx əməkdaşlıq yaranır, qrupa qarşı loyallıq formalaşır. Fərdlər digər üzvlərin verdiyi töhfəni qiymətləndirir və onları olduqları kimi qəbul edirlər. Bütün komanda üzvləri üçün məqbul olan qərar qəbul etmə sistemi formalaşır. Hər kəs öz işi ilə məşğuldur. Özünənəzarət yaranır. Yeni liderlər formalaşır. Mərhələnin digər adı əməkdaşlıq və icradır.

Komandanın məhsuldar fəaliyyət mərhələsində lider:

§  məqsədləri, müddətləri, prosedurları işçilərlə birgə müəyyən etməli;

§  nəticələrə nəzarət etməli;

§  qərar verməyi bir çox hallarda işçilərə ötürməli;

§  yeni liderləri irəli çəkməlidir.

5. Komandanın buraxılma mərhələsi. Sonradan əlavə edilmiş bu son mərhələ aşaрıdakı hallarda olur:

§  qarşıya qoyulmuş məqsədə  tam çatdıqda;

§  motivasiya tükəndikdə

§  yeni komandalar yarandıqda

§  komanda üzvlərinin tələbatları dəyişdikdə və s. (Sabuncuoğlu, 2000:51).

Komandada rollar nəzəriyyəsi

Reymond Meredit Belbin 1926-cı ildə Böyük Britaniyada anadan olmuşdur. Psixologiya elmləri doktorudur. BMT və AI kimi qurumlarda məsləhətçidir. Komandada rollar nəzəriyyəsini yaratmışdır. 1967-ci ildə Henli idarəçilik Kollecindən olan həmkarları ilə birgə bu sahədə araşdırmalarına başlamışdır (Erdoрan, 2011:36). Bu nəzəriyyəyə görə bəzi fərdlər eyni komandada məhsuldar fəaliyyət göstərə bilmirlər. Belbin iddia edirdi ki, bütün insanlar müxtəlif psixoloji xarakteristikalara malik olduqları üçün əmək prosesində konkret rolları icra edirlər. Fərqli işçi rollarına meyilli insanların düzgün kombinasiyası yaxşı balanslaşdırılmış komandanın formalaşmasının əsas şərtidir.

1981-ci ildə Belbin «Menecerlər komandası. Uрur və uрursuzluqları necə izah etməli» kitabını nəşr etdirmişdir. “The Financial Times” jurnalının rəyinə görə bu, XX əsrdə idarəçiliyə dair yazılmış ən yaxşı 50 kitabdan biridir. Belbin və onun həmkarları komandada rolları əvvəl 8 yerə bölmüşdürlər, sonra isə 9-cu rolu (mütəxəssis) əlavə etmək qərarına gəlmişdirlər. Beləliklə, işçi komandanın uрurlu fəaliyyət göstərməsi üçün zəruri olan doqquz komanda rolu müəyyən edildi. Hərçənd ki, onların komandada eyni dərəcədə təmsil olunması şərt deyil. Komanda üzvləri psixoloji tip, intellektual səviyyə, introvertlik/ekstravertlik, dominantlıq, stabillik və narahatlıq meyarına uyрun olaraq instinktiv səviyyədə bu rolları öz üzərinə götürürlər. Rollar əsasən 3 meyara görə müəyyən edilir (Грıхeм və Бeннeтт, 2003:79):

1. Insanların davranış qaydaları

2. Işə verdikləri töhfə

3. Ətrafdakılarla qarşılıqlı münasibət

Araşdırma zamanı müəyyən edilmişdir ki, bir insan 1-dən 3-ə kimi rolun daşıyıcısı ola bilər. Bunlardan biri dominant olur. Şəxslərin komandada oynadıрı rol onların psixologiyası və intellektual səviyyəsi ilə əlaqəlidir. Elə şəxslər də vardır ki, onlar komandada rahat işləyə bilmirlər, daha çox tək işləməyə meyillidirlər. Tədqiqat zamanı 30% iştirakçının rolunu müəyyən etmək mümkün olmamışdır.

Bundan sonra onlar rolları fəaliyyət istiqamətinə və xarakterinə görə 3 yerə böldülər (Erdoрan, 2011:28):

1)  Sosial istiqamətli rollar: kəşfiyyatçı, komanda oyunçusu, əlaqələndirici;

2)  İntellektual rollar:  ideya generatoru, tənqidçi, mütəxəssis;

3)  Hərəkətverici rollar: təhrikçi, icraçı, yekunlaşdırıcı;

Bu rollardan hər birini ayrı-ayrılıqda nəzərdən keçirək.

Sosial istiqamətli rollar:

1.   Kəşfiyyatçı (resource investigator) (Sabuncuoğlu, 2000:100). Ruh yüksəkliyinə malikdir, ünsiyyətcildir. Komandadan kənarda olan hadisələrlə maraqlanır, imkanları və əlaqələri inkişaf etdirir. Danışıqlar prosesini aparmaq qabiliyyətinə malikdir. Digərlərinin ideyalarını mənimsəyir və inkişaf etdirir. Problemlərin həllini daha çox kənarda axtarır. Geniş əlaqələrə malikdir. Faydalı məlumatları toplayır. Problemlərə daha çox ümumi yanaşır.

Zəif cəhətlərinə aiddir - Çox optimistdir. Çətinliklər qarşısında tez ruhdan düşür. Orijinal ideyalara malik deyil, digərlərinin fikirlərindən istifadə edir. Komandanın inkişaf tendensiyasını, rəhbərin seçdiyi yolu izləməyi unuda bilər.

2. Komanda oyunçusu (team worker) (Erdoрan, 2011:105). Əməkdaşlıq etməyə meyilli,anlayışlı və diplomatikdir. Potensial narazılıqların qarşısını alır, dinləməyi bacarırır, gərginliyi aradan qaldırır. Komanda oyunçusu daha çox qrupdaxili münasibətlərə önəm verir.Idarəçilikdə birbaşa iştirak etmir. Gərginlik yaranarkən ustalıqla onu aradan qaldırır.

Zəif cəhətləri kimi əsas cəhəti: böhran vəziyyətində qərarsız ola bilər, tez təsir altına düşür. Işin xeyrinə olsa belə, gərginliyə gətirib çıxaran vəziyyətlərdən uzaq qaçır. Qərar qəbul edərkən başqalarının xoşuna gəlmək istəyi ona obyektiv olmaрa mane olur.

3. Əlaqələndirici (coordinator). Kamil, özündən əmin, istedadları tanıya bilir.

Məqsədləri müəyyən edir.Rəhbərlik və təşkilatçılıq edir, səlahiyyət bölgüsü aparır,

qərar qəbul edir. Təmkinlidir, dinləməyi bacarır, lazım gəldikdə “yox” deyə bilir. Komanda oyunçusundan fərqli olaraq, işin gedişatına təsir edir, qərarların qəbulunda daha qətiyyətlidir. Iş bölgüsünü daha çox digər komanda üzvləri ilə məsləhətləşərək aparır. Heç bir komanda üzvünü hansısa işi yerinə yetirməyə məcbur etmir, buna diplomatik yolla nail olur. Komandanın zəif və güclü tərəflərini bilir, hər bir üzvün potensialından düzgün istifadə edərək, hədəfə doрru irəliləyir.

Bu modelin zəif cəhətlərini isə belə göstərmək olar: komandanın uрurlarını mənimsəyə bilər. Bir qədər eqoistdir.Manipulyativ ola bilər, səlahiyyətləri çox ötürür, özünə görməyə az iş saxlayır.

Intellektual rollar:

4. Ideya generatoru (plant). Yaradıcı, standart olmayan orijinal fikirlər mənbəyidir, geniş təxəyyülə malik vəsərbəst düşüncəlidir. Çətin problemləri həll edir. Çoxsaylı yeni ideyalar təklif edir, yüksək intellektuallıрı ilə seçilir. Detallara çox toxunmur, xırda nüanslar onun üçün önəmli deyil. Bir komandada iki ideya generatorunun olması neqativ haldır. Onların ortaq məxrəcə gəlməyi çətindir, bu iki güclü şəxsiyyət arasında mübahisələr qaçılmazdır.

Zəif cəhətlərinə aiddir: Digər komanda üzvləri ilə ünsiyyət qurmaqda çətinlik çəkir. Təklif etdiyi ideyaların müzakirəsindən yayınır. Öz dediyinin üstündə durur, halbuki digər komanda üzvləri onun ideyasını daha da zənginləşdirə bilər. Detallara qarşı diqqətsizdir. Unutqan və dalğın fikirli ola bilər.

5. Tənqidçi (monitor evaluator). Zabitəli, strateji və seçicidir. Bütün imkanları görür və düzgün mühakimə edir. Emosional deyil, hər şeyə tənqidi yanaşır. Dəqiq qərar qəbul edir, təklifləri düzgün qiymətləndirir.Nəticədən çox həqiqət axtarışındadır.Qərar qəbul edərkən hisslərini kənara atır, təklif edilənlə asanlıqla razılaşmır. Detallara fikir verir. Buna görə də qərar qəbul etməsi çox vaxt aparır. Fikirlərinə təsir etmək çox çətindir.

Zəif cəhətləri kimi sıralamaq olar: Başqalarını inandırmaqda çətinlik çəkir. Hər şeyə şübhə ilə yanaşır. Öz pessimizmiylə komandanı ruhdan sala bilər. Qərar

verməkdə astagəl ola bilər.

6. Mütəxəssis (specialist). İşinə sadiq olan professionaldır. Nadir rast gəlinən

texniki bilik və bacarıq mənbəyidir. Dar sahə üzrə ixtisaslaşıb. Daha çox öz sahəsi ilə maraqlanır. Özündən əmin,məqsədyönlü, həvəsli və işinə vurğundur. İstənilən insan tipinə aid ola bilər.

Zəif cəhətlərinə aiddir: Komandanın işinə dar çərçivədə töhfə verir. Digər müzakirələrdə iştiraka o qədər də maraqlı deyil. Komandanın işlərindən özünü kənarda tutur. O, sizi artıq informasiya ilə yükləyə bilər.

Hərəkətverici rollar:

7. «Təhrikçi» (shaper). Enerjilidir, qələbə  onun motivasiyasıdır. Ünsiyyətcil və dinamikdir, məqsədinə çatmaрa maraqlıdır və digərlərini də buna vadar edir. Gərgin vəziyyətlərə dözümlüdür, müzakirələri müəyyən çərçivəyə sala bilir. Məqsədləri və prioritetləri düzgün müəyyən edir.Təhrikçi daha sərtdir. Bütün tapşırıqların vaxtında yerinə yetirilməsinə nəzarət edir. Məqsədə çatmaq onun ən böyük motivasiyasıdır və digər komanda üzvlərini də həvəsləndirir. Məqsədləri və iş bölgüsünü daha çox özü müəyyən edir. Komanda daxilində münasibətlər onun üçün çox da önəmli deyil. Əlaqələndiricidən fərqli olaraq, komanda üzvlərini hansısa işi görməyə məcbur edir.

Zəif cəhətlər kimi göstərmək olar: digər komanda üzvlərinin əsəblərinə toxuna bilər. Həmişə nədənsə narazıdır. Gərgin vəziyyət yarandıqda onu aradan qaldıra bilmir. Lazım gəldikdə üzrxahlıq edə bilmir.

8. Icraçı (implementer). Praktiki, etibarlı, səmərəli, mühafizəkar və məsuliyyətlidir. Ideyaları gerçəkləşdirir və görüləcək işləri təşkil edir. Plana və əvvəlcədən qəbul edilmiş qərarlara uyрun hərəkət edir. Bir sözlə, başını aşaрı salıb tapşırılan işləri görür. Heç kimin görmək istəmədiyi işləri görməyə çalışır. Ona verilmiş tapşırıqları yerinə yetirməklə kifayətlənir, çərçivədən kənara çıxmır.

Zəif cəhətləri kimi deyə bilərik: Yenilikləri çətinliklə qəbul edir. Bəzən nəticə onun xeyrinə olsa belə dəyişiliklərə qarşıdır. Kəmiyyət onun üçün keyfiyyətdən daha önəmlidir.Qeyri-elastik və yeni imkanlara qarşı qapalıdır. Pozitiv dəyişikliklər naminə öz vərdişlərindən çətin əl çəkir.

Yekunlaşdıran  (completer finisher). Vasvası, çalışqan, narahat, qətiyyətli və

vicdanlıdır. Səhvləri təsbit edir və onları aradan qaldırır. Komandanı mümkün qədər səhv addımlardan qoruyur. Işə son nöqtəni o qoyur. Tapşırıqların vaxtında yerinə yetirilməsini təmin edir. Komandanın digər üzvləri ilə əlaqəli işləyir, hər bir üzvün işinin vaxtında yerinə yetirilməsinə nəzarət edir. Hər bir komanda üzvü bilir ki,  tapşırıрın uрurla başa çatdırılması üçün yekunlaşdırana işi vaxtında təhvil vermək lazımdır.

Zəif cəhətlər olaraq  - narahatlıрa meyillidir, digərlərini məcbur edir. Həddindən

ziyadə təşviş keçirə bilər və səlahiyyətləri ötürməyə bilər. Onun

mükəmməliyyətçiliyi həddini aşa bilər.

“Apallon Sindromu”  (Bilgin, 2007:26), Uрurlu komanda üzvləri - uрursuz komanda.

M.Belbin elmə Apallon sindromu anlayışını meydana gətirmişdir. Apallon Aya uçmuş Amerikan kosmik gəmisinin adı idi.

Apallon layihəsinin hazırlanması üçün ən güclü mütəxəssislər cəlb edilmişdir. Qızрın müzakirə və mübahisələr gedirdi. Amma uzun müddət bir nəticə əldə edilmirdi. Çünki hər kəs öz sahəsinin mütəxəssisi idi, öz mülahizəsinin üstündə dururdu. Nəticə isə yox idi. Sonra layihəyə biznes konsultantlar dəvət edildi. Onlar müşahidə apardıqdan sonra liderlik uğrunda mübarizə aparan və ən çox mübahisə edən iki lider üzvü layihədən uzaqlaşdırdılar. Layihənin başına isə, ümumiyyətlə, işə skeptik baxan bir şəxs gətirildi. Bundan sonra müzakirələr öz qaydasında davam etdi. Icrası real görünməyən məsələlər müzakirə edilmir, daha çox konkret problemlər həll edilirdi. Beləliklə, layihə uрurla başa çatdırıldı.

  Sonda komanda üzvlərindən layihədə ən çox kimin əməyi keçdiyi sual edildi. Cavab isə tamamilə gözlənilməz oldu: katibə. Gərgin iş zamanı üzvlər uzun yuxusuz gecələr keçirməli idi. Yuxularını qaçırmaq üçün isə katibə onlara tez-tez qəhvə gətirirdi. Bu yuxusuz gecələrin sayəsində layihə uğurlu oldu. Göründüyü kimi, komandada mənəm-mənəmlik və rəqabət deyil, əməkdaşlıq və təvazökarlıq qalib gələrək, möhtəşəm nəticə əldə edildi (Sabuncuoğlu, 2000:32).

Beləliklə, komanda quruculuрu haqqında iki aparıcı nəzəriyyə nəzərdən

keçirildi. Insan resurslarının effektiv idarə edilməsinə həsr olunan bu nəzəriyyələr

iqtisadi səmərəliliyin artırılmasında mühüm rol oynayır. Bir çox işlərin məhz komanda halında icra olunmasını nəzərə alıb, bu sosial qrupların inkişaf mərhələləri və hər bir üzvün spesifik xüsusiyyətlərini bilmək olduqca vacibdir. Bu biliklər həm komandanı idarə edən rəhbərlər, həm də sıravi üzvlər üçün faydalıdır. Belə ki, fırtına mərhələsinin mövcudluğu barədə xəbərdar olan rəhbər üzülməz, bunun istənilən komandanın inkişafında labüd olduğunu dərk edər, zəruri addımlar atar. Komanda rolları ilə tanış olan rəhbər isə insanları təhlil edərkən və vəzifə bölgüsü apararkən, diqqət edəcəyi vacib məqamlardan biri insanları bu meyarlara uyрun yerləşdirmək olacaqdır.

Şəkil 1.1. İnsan resurslarının idarəedilməsində mərhələlər

Mənbə: İ.Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayınları, 2014, s.52

 

İnsan resurslarının idarə edilməsinin mərhələli şəkildə aparılması iqtisadi səmərəlilikdə işçilərin göstərdiyi fəaliyyətin müxtəlif təşkilatlarda qarşıya qoyulmuş vəzifələrə əsaslanması, aparılan xərclərlə əldə edilmiş nəticələrin arasındakı müqayisənin tətbiqi, əməyin səmərəliliyinin ölçülməsinin meyarları, istehsal amilləri, həm də  resursların sistemli şəkildə optimallığı əsas yeri tutmaqdadır. Əlbəttə ki, qeud edilənlərə görə, sosial aspektdən rentabellik də çox vacibdir. Belə ki, bu halda nəzərdə tutulan əsas hal işçinin əməyi qarşılığında düzgün ödəniş əldə etməsi, fəaliyyətinin daima stimullaşdırılmasının təmini, əmək şəraitinin və göstərdiyi əməyin qorunması, həm də heyətin sosial tərəqqisi üçün uyğun şəraitin qurulması, onların tələbatının və mənafeyinin həyata keçirilməsi olmaqla bəzi birincil şərtlər əhatə edilir. Buradan da görüldüyü kimi sosial səmərəliliyin təcrid edildiyi vəziyyətdə heç bir iqtisadi səmərəlilik əldə edilə bilməz.

 

1.2. İnsan resurslarının inkişafının sosial iqtisadi və tarixi mərhələləri

İnsan resurslarının optimal idarəedilməsinin baş verməsi, bəşəriyyətin formalaşdığı gündən etibarən ciddi tərəqqi yolu keçmişdir. İnsan resurslarının optimal idarəedilməsi sahəsinin bazasını insanlar arasında yaşanan və dəyişən çoxyönlü münasibətlər formalaşdırır. Yaranmış bu əlaqələr üzərində güclü təsirə  sahib olan amillər isə zamanla dəyişməkdədir. Nəzərdə tutulan amillər əsas etibarilə sosial aspektdən, habelə siyasi və texniki aspektdən geniş formada qiymətləndirilə bilər.

Müasir çağımızda müəssisələrin, şirkətlərin apardığı fəaliyyətdə işçilərin rolunun, üzərlərinə götürdüyü funksiyanın gedərək artması, eyni zamanda insanların bir amil olaraq, kadrların intellectual səviyyəsinin və biliyinin, yaradıcılığa olan yanaşması müəssisənin funksiyasının realaşması üçün zəruri tələbdir. Beləliklə, heyətin rolunun gedərək artmasına təsir edən amillər əsasən bunlardır:

1. İqtisadiyatda əməyin məzmununda yaşanan dəyişikliklər və deformasiya, yeni texnikalarla texnologiyaların geniş istifadəsi, kompyuter texnikasının tərəqqisi;

2. Müasir zamanda işçilərin rəhbərlərinin üzərində olan avtoritar nəzarət mexanizminin götürülməyi, işçilərin öz-özünə nəzarətini təmin etməsi, özündə intizam təlqin edərək imkanları meydana çıxartması;

3. İstehsalda makroiqtisadi göstəricilərin, həm də qlobal bazarda rəqabətin kəskinləşərək artması, işçi qüvvəsinin sahib olduğu rəqabət gücünə tələbatın artmağı;

4. Təşkilatlarda əməyin təşkil edilməsinin kollektiv qaydasının inkişafı, çağdaş istehsalın müxtəlif funksiyalı səciyyəyə sahib olması və daha yüksək məsuliyyət tələb etməyi;

5. İşçilərin sahib olduğu mədəni, təhsil səviyyəsinə yüksələn tələbat;

6. Ölkələrdə demokratiyanın, habelə istehsal üzrə demokratik fəaliyyətin inkişaf etməyi.

İdarəetmə ilk olaraq insanların, işçi heyətinin apardığı fəaliyyətin əlaqələndirilməyi və təşkilindən ibarətdir. Bu isə müəssisənin sahib olduğu əmək ehtiyatlarından daha səmərəli və effektiv istifadə olunmağı, insan amilinin həmişə diqqət mərkəzində tutulması, insani münasibətlər, əməyin formalaşması, sosial inkişaf, əmək davranışları, kadr siyasətinin hazırlanması, əmək bazarı məsələləri kimi mühim problemləri əhatə etməkdədir. Heyət əsasən istehsal və idarəçilik, onlar isə öz növbəsində əsas, köməkçi, həm də xidmətedici fəhlələrdən, rəhbər səviyəsindəki işçilərdən və mütəxəssislərdən təşkil olunur.

Kadrların idarəedilməsi müəsisədə istehsal sahəsi, texniki və texnoloji sistemlərdə idarəedilmənin mürəkkəb və məsuliyyətli prosesnə çevrilmişdir. Heyətin idarə edilməyi müəssisədə müxtəlif işçi kateqoriyalarına uyğun bəzi prinsiplərə, üsullara, səlahiyyətlərə, funksiyalara aid olur və bu çərçivədə aparılmış işlərin məcmuusunu formalaşdırır. Bu ilk olaraq, firmalarda və şirkətlərdə həyata keçirilmiş kadr siyasətinə əsasən, yəni heyətin seçilməyi, qiymətləndirilməsi, yerləşdirilməyi, təlimatlandırılmağı ilə üzvi formada əlaqəlidi.

Əvvəllər işçi potensialının idarəetməsi adı ilə ədəbiyyatda əks etdirilən, fərdlərlə əlaqədar qeyd edilən bu elm sahəsi, günümüzdə “İnsan resurslarının idarəedilməsi” başlığı ilə qarşımıza çıxır. İşçi qrupunun daha təsirli idarəsinin təşkili əsasən ikinci dünya müharibəsi zamanı bir elm sahəsi olaraq işlədilməyə başlanmışdı. Bununla belə müəssisədə işçilərə toxunan məsələ və problemlərə daha çox diqqət verilməsi, başqa sözlə, insanlar arasında olan münasibətlərin dərindən analizi XVIII əsrin son illərindən, sənaye inqilabı baş verdikdən sonrakı illərdə qarşımıza çıxır. Çünki Sənaye inqilabından əvvəlki illərdə maşın və digər avadanlıqlarla fəaliyyətini aparan işlər daha güclü və əhəmiyyətli olmadığı üçün işlərin hamısı insanın öz əməyinin dəstəyi nəticəsində həyata keçirdi. O dövrdə fərdlər öz evlərində və ya otelyelərində balaca ölçülü dar bir istehsal sahəsi ilə məşğul idilər. Eyni zamanda bazarlar apardıqları satış əməliyyatlarını çox kıçık bir qrup üçün icra edirdilər.

Günümüzdə işçi heyətinin apardıqları işlərdən və əmək mühitindən xüsusilə gözlədikləri və istədikləri ehtiyaclar çoxdur, yəni illər etibatilə kəskin dəyişmişdi. Müəssisələrin rəhbərliyini icra edən şəxslər insan potensialı ilə əlaqəli olmuş siyasətin yaranmasında bir neçə amilin faydası artdığı tədqdirdə onun tətbiqini faydalı bilmişlər. Nümunə olaraq deyək ki, işçilərin qorunmasına önəmin artırılması, eyni zamanda işçilərin potensialının doğru meyarlarla qiymətləndirilməsi, onların işlərinə və ümumilikdə ölkədəki həyat şəraitinə əsaslanmış əmək haqqının verilməyi, onların yaradıcılıqla məşğul olmağı nəticəsində bir neçə imtahanların verilməyi, müəssisə heyətinin bir-birinə olan münasibət və davranışında hörmətin olması və eyni zamanda iş şəraitində komforta çatmaq vəya onu təmin etmək əsas amillərdən hesab edilə bilər. Beynəlxalq səviyyədə işçilərinqorunmasıBeynəlxalq Əmək Təşkilatı (BƏT) tərəfindən tənzimlənir. BƏT BMT-nin bir orqanıdır, isas vəzifəsi sosial ədalətin təmin edilməsi, inkişafı və beynəlxalq əmək standartlarının  müəyyənləşərək müəssisələrdə tətbiqini və nəticədə işçilərin layiqli iş şəraitində işləməsinə xidmət etməkdir.

Ümumi qəbul edilmiş görüşə görə insan resurslarının idarə edilməsi aşağıda kompleks məsələləri əhatə edir:

Şəkil 1.2. İnsan resurslarının idarə edilməsinin əhatə etdiyi məsələlər

 Mənbə: Z.Akal, İşletmelerde Performans Ölçümü ve Denetimi, 6. Baskı, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları No: 473, Ankara, 2015, s.48

 

Sənaye inqilabından sonrakı dövrdə maşın və müxtəlif texniki avadanlıqlar insanların sərf etdiklərin əməyi əvəzləşdirməyə başlamışdır. Bundan başqa, fabriklərlə zavodlarda fəaliyyət həcmində olan dəyişiklik, artımlar bu  qurumlarda işçilərin potensialına olacaq tələbatını əks etdirmişdir. Müəssisələr zamanla artaraq, qoyulan kapital həcmi əsasən bir neçə əldə toplanmışdır. İşçi gücünün təşkilatlandırılmağı üzrə fəaliyyətləri əks etdirir. Həmin vaxtdan işçilərin təhsil gücünün aşağı olmağı ilə bağlı olaraq insanlar daha aşağı səviyyədə əmək haqqına görə çətin əmək mühitinə sahib olan əməkdaşlar olmuşdular. Onların əmək haqqısının miqdarı, həm də işlədikləri zaman dilimi və göstərdikləri əmək mühitinə aid olmuş bir çox məsələ və çətinliklər sənayeləşmə zamanında ortaya çıxmışdır. Sənaye inqilabının əsas göstəriciləri qısa formada aşağıdakı kimi sistemləşdirilə bilər:

-  Evlərdə baş verən istehsalatın, fabriklərlə zavodlarda aparılan istehsalat prosesi ilə əvəzləşməsi.

-  İnsanların sərf etdiyi əməyin müxtəlif maşınlarla əvəz edilməsi.

-  İxtisaslaşmanın şaxələnməsi və istehsalatda keyfiyyətin daha da artması.

- Elm sahəsində tərəqqi və texniki inkişafın baş verməsi nəticəsində sənayenin genişlənməsi.

-  Fabrik sahiblərinin, yəni sərmayədarların sayında kəskin artım baş vermişdir.

-  Fabriklərdə fəaliyyət göstərən işçilərin iş bölgüsündə, habelə ixtisaslaşmalarında elmi baxımdan idarəçilik prinsiplərinin tətbiqi genişlənmişdir.

Sənaye sahəsində baş vermiş bu inqilabi hadisə I Dünya müharibəsinin baş verdiyi dövrdə hərbi texnikanın tərəqqisinə zəmin olmuşdur. Aparılan işlərə uyğun görülən insanların seçilməsində onların təhsilinin yüksəlməsinə xüsusi önəm verilməyə başlanmışdır. İşçi qüvvəsinin optimal səviyyədə idarəedilməsinin faydası daha dəqiq anlaşılmış və bunun fəqinə varan təşkilatlarda kadrlar şöbəsi funksiyasını daşıyan şöbələr qurulmuşdur.

Aparılan istehsalatın daha kiçik otelyelərdə yox, getdikcə böyüyən iri həcimli fabriklərə doğru istiqamətlənməsində bir çox əməkdaşın apardığı fəaliyyətin nəticəsində cari dövrdə formalaşmış Həmkarlar İttifaqının işlərinə oxşar işçilərin haq-hüquqlarını müdafıə edəcək müxtəlif birliklər yaradıldı. Yaradılmış bu birliklər əsas etibarilə qarşıya qoyduğu məqsədlərə əmək haqqlarının artırılması, işçilərin işə sərf etdiyi saatların miqdarının azaldılaraq onların əmək şəraitində yaxşılaşmanın təmin edilməsidir.

Baş vermiş müharibələrin bu hadisələrin və eyni zamanda işçi potensialının idarəsinin təşkilində və tərəqqisində böyük təsiri vardır. Belə ki, müharibələr baş verdikdə yüksək ixtisaslı hərbçilərə ehtiyac artmış, açıq hiss edilən bu ehtiyac ordu rəhbərlərinin daha ixtisaslı və bacarıqlı hərbiciləri formalaşdırmaq və cəlb etmək üçün zəruri tədbirlərin əhəmiyyətini göstərmişdir.

I Dünya müharibəsindən sonra baş vermiş müharibələr də idarəçilik sahəsində inqilabi hadisələri sürətləndirmişdir. Belə ki, II Dünya müharibəsindən sonra orta təbəqədə və üst səviyyədə olan idarəçilərin əhəmiyyəti daha da artmışdır. İdarəçilik sahəsində müxtəlif miqyaslı yeni taktika və üsullar yaranmışdır. Zavodlarda olan işçi potensialının sosial və psixoloji xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla işçilərin müəssisələrdə olan davranışlarının araşdırılmasına başlanılmışdır. Nəticədə isə “motivasion”, eyni zamanda mənəvıyyat, işçilərin mükafatlandırılması kimi müxtəlif sahələrdə təqdiqatlar artmışdır. M.S.Gregorun formalaşdırdığı “X və Y nəzəriyyəsi”, daha sonra Maslovun məşhur “Ehtiyaclar piramidası” olmaqla müxtəlif elmi tədqiqatlar insanların idarəçilik sahəsində fikirlərinə yeni bir paradiqma açmışdır (Canman, 2003:34).

Yuxarıda göstərdiklərimizdən başqa, əməkdaşların təhlükəsizliyinin təmin edilməyi, onların iş rejiminin və mühitinin yaxşılaşaraq uyğun şərait yaradılması, əmək sərf etdikləri işin aldıqları əməkhaqqına uyğunlaşdırılması (və əksinə), işdən azadedilmə olmaqla bir çox hadisələr hüquqi normalarla tənzimlənməyə başlanmışdı. Başqa sözlə, insanların indiki dövrdə sahib olduqları haqq və hüqüq əsasən (böyük qismi) o dövrlərdə, yəni 1960 və 1970-ci illər ərzində formalaşmışdır.

Yaşanmış müxtəlif spektrlı prosseslər işçi potensialının idarəçiliyinin və onların fəaliyyətinin əhəmiyyətini gün üzünə çıxarmışdır. 1990-ci ildən günümüzə kimi insan amilinə qoyulmuş qiymətin həcmi artmışdır. Həm də məhsuldarlığı artırmaqda əsas ünsür - insan əməyi xüsusilə qiymətləndirilmiş və “insan sərmayəsi” ifadəsini formalaşdırmısdır.

İqtisadi tərəqqi nəticəsində bütün sahələrdə oldu kimi, insan resurslarının idarəedilməsində də modernizasiyası baş vermişdir. Yaşanmış sürətli dəyişikliklər nəticəsində, işləri yerinə yetirən əməkdaşlarda axtarılmış müxtəlif xüsusiyyətlər və tələblər dəyişərək, həyata keçirilməsi planlaşdırılan işlərin keyfiyyəti də yenilənmişdir.

Baş vermiş dəyişikliklərin daxilində müəyyən zaman dilimində inkişafı planlaşdırılan və proqnozlaşdırılan insan resursları üzrə idarəçilik üzrə xüsusi sahənin formalaşmasının bazasını qoymuşdur. Beləliklə, insan resurslarının idarəçiliyinə təsir edcək amillər və vasitələr aşağıda sıralanana kimi əks etdirilə bilər (Chruden və Sherman, 2006:65):

1. Müəssisələrin gedərək genişlənməsi. Avtomatlaşdırma istiqaməti sürətlə tətbiq edildiyi üçün iqtisadiyyatda vahid mərkəzdən idarəçilik artmış və irimiqyaslı qurumlar yaranmmışdır.

2. Beynəlxalq rəqabətliliyin genişlənməsi. Ticarətin, habelə istehsal sferasının genişlənməsi ölkələri öz sərhədlərindən kənarda da fəaliyyətə təşviq etmişdir. Şirkətlər beynəlxalq miqyasda bazara daxil olaraq, müxtəlif istehsal amillərinin mobilliyini təmin edərək öz çatışmazlıqlarını, texniki sahədə tərəqqiyə nail olmağı, qurumlararası rəqabəti gücləndirmisdir. Getdikcə beynəlxalq bazarda rəqabətin artmış olması, həm müəssisələrdə və həm də işçilərin özlərində bu resursun vacibliyinin qavranılmasına səbəb olmuşdur. 

3. Texniki tərəqqinin təmin edilməsi. Müəssisələrdə kompüterlərin geniş istifadəsi öz müsbət təsirini və bəhrəsini göstərmiş, istehsalatda onun tətbiqi, yeni texnikanın istehsal prosseslərində qarşılaşa biləcəyi dəyişikliklər, yeniliklər insan resurslarının önəmini vurğulayan və mütəmadi dəyişən faktorlardan biridir. Çünki istifadəsi qaçınılmaz olan proseslərdə daima olan dəyişikliklərə ayaq uyduran, yəni onalrın öhdəsindən gələn əməkdaşlar ordusu yaratmaq, indiki dövrdə müəssisələrin əsas vəzifəsidir.

4. İşçi qüvvəsinin quruluş və tərkibindəki dəyişikliklər. İşçi gücünün sahib olduğu demoqrafik göstəricilər hər bir dövrdə fərli olmuşdur. Bu səbəbdən insan resursları üzrə idarəçilikdə məsul olan qrup, ya da hər hansı bir fərd həmin dəyişiklikləri daima izləməyi bacarmalıdır. Eyni zamanda zəruri tədbirləri də vaxtında icra etməlidir. Nümunə kimi deyə bilərik ki, kənd təsərrüfatı üzrə işləyəcək qadın işçilərinin sayının çoxaldılması, kənd təsərrüfatında işləyən işçilərin bir qisminin başqa sektora, məsələn sənaye sahəsinə axınına sıbıb olacaqdır (Rəhimli, 2011:20).

5. İnsanların almış olduqları bilik səviyyələrinin artması. Sənaye sahəsində baş vermiş inqilab nəticəsində cəmiyyətin bilik səviyyəsini dəyişmişdir. İnsanların oxuma-yazma potensialı artmış və təhsilləri yüksəlmişdir. Nəticədə onların tələbatları da yön dəyişmisdir. Çünki aparılan istehsalatın texnoloji aspektdən inkişafı, təhsillərinin yüksəlməyinə və inkisafına səbəb olmuşdur. Müəssisəlrədə çalışan işçilərin yaranan problemli məsələlərə qarşı sərbəst qərar verməsinə fürsət verilmişdir.

6. İş fəaliyyətinin keyfiyyətinin təmini üzrə hüquqi normaların qəbulu. Ölkələrin sahib olduqları konstitusiyalar, habelə digər hüquqi sənədlər əsasında işçilərlə işəgötürənlər arasında olan beten məsələlər tənzimlənməkdədir. İşçilər keçmiş dövr ərzində iş fəaliyyəti ilə onun şərtləri haqqında genişmiqyaslı haqlar əldə etmişdir.

Müəssisələri idarəedən rəhbərlər onların rəhbərliyi altında olan işçilərin həyatı üzrə mövzuların müsbət istiqamətdə inkişaf etməyinə şərait yaratmışdır. Başqa spzlə, onların iqtisadi problemləri ilə yanaşı sosial problemləri ilə də maraqlanmış və bu yöndə müxtəlif idarəçilik kriteriyalarında istifadə etmişdirlər. Aparılan əmək fəaliyyətində işçilərin sahib olduqları fiziki potensial ilə əqli bilik və qabiliyyətlərini əks etdirmək məqsədilə onlara dəstək. İnsan resurslarının idarəçiliyi üzrə qurulmuş şöbələrdə əsas hədəflər sırf insanların göstərəcəkləri məhsuldarlığı onlara dəstək olaraq necə yüksəlmək olmuşdur (Cohen və Jaffee, 2005:51).

Müəssisələrin rəhbərləri və ya onları əvəz edən şəxslər yaşanan yeniliklərin nəticəsi olaraq statik idarəçilikdən imtina etmiş, daha dinamik və baş verən dəyişiklikləri vaxtında icra edəcək proaktif addımlar və planlarının tam həcmdə reallaşmasına imkan verəcək idarəçilik işinin nümayişinə şərait yaratmışdır. İnsan resurslarının keçən əsrdə tarixi inkişaf dinamikası aşağıdakı şəkildə izah edilmişdir:

Şəkil 1.3. İnsan resurslarının idarəedilməsinin tarixi inkişafı

 

Mənbə: Məhəmməd Əliyev, Həmid Həmidov, İnsan resurslarının idarə edilməsi, Dərs vəsaiti, Bakı, 2002, s.12.

 

Şəkildən əks olunduğu kimi, əvvəllərdə ehtiyaclara daha çox diqqət verilsə də, zamanla bu tendensiya dəyişmiş, insanlar arasında sıx əlaqələr daha qabarıq olmuşdur. Baş verənlərin bir nəticəsi olaraq da Həmkarlar İttifaqına oxşayan müxtəlif quruluşlar/sendikalar ortaya çıxmışdır. Yaşanan bu hadisələrin ardınca 50-ci illəri əhatə edən dövrə kimi qeyd edilən hadisələrd biraz zəif tərəqqi etmişdir. Ancaq 70-ci illərdən etibarən bu sahədə dəyişikliklər görülmüşdür. Belə bir dönüşün ortaya çıxmasında isə əsas səbəblərdən ən mühümi, müəssisələrin və təşkilatların tərkibində insanlara verilmiş qiymətin daha da yüksəlməsi nəticəsində olmuşdur. Belə ki, insanlar əməkdaşı olduğu müəssisələrdə ən dəyərli sərmayə olaraq görülmüşdür. Çünki onun müəssisədaxili fəaliyyətlərə etdiyi təsir qüvvəsi böyükdür.

Hal-hazırda müasir peşəkarların sosial təşkilatının peşəkarlar şəbəkəsi adlanan üçüncü forması təşəkkül tapmaqdadır. İnternet – əsasən üçüncü peşə inqilabını həyata keçirməyə imkan verən texniki infrastruktur və ya texniki polisistemdir. Onun məzmununu transpeşəkarların bu şəbəkələrdə işləyən və yaşayan yeni superelitalarının meydana gəlməsi təşkil edir. Onlar ümumiyyətlə komanda olaraq işləyir. Kompleks olan bütün məsələlər üçün unikal problem ətrafında müvafiq bilikləri, düşüncə tərzi və təşkilati üsulları olan insanlar yığılırlar.

 

II FƏSİL.MÜƏSSİSƏYƏ KADR SEÇİMİNİN MÜASİR METODLARI

2.1. Kadr seçimində müasir mexanizmlərin qiymətləndirilməsi

Müəssisənin kadr seçimində və onun fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində ən mühüm addım performansın qiymətləndirilməsidir. Performans sadə dillə məhsuldarlığın ölçüsüdür. Ümumiyyətlə, əgər bu ölçmə müəssisənin fəaliyyəti üçün həyata keçirilirsə “korporativ performansın qiymətləndirilməsi", insan resurslarının qiymətləndirilməsi üçün aparılarsa "kadr potensialının qiymətləndirilməsi" məqsədi ilə aparılar. Bu ölçmə həm də müəssisələrin kadr siyasətinin effektivliyini ölçməkdə faydalıdır. Bu ölçümün həm rəhbərin öz qiymətlındirmısi, həm də təşkilatın əldə edəcəyi nəticələrin səviyyəsini bilmək üçün təsiri əhəmiyyətili səviyyədə yüksəkdir.

Şəkildən görüldüyü kimi kadrların idarəedilməsində əvvəlcə onların mövcud olduğu sistemi bütün olaraq görmək lazımdır. Mövcud sistemin qavranılması, onun daha düzgün qiymətləndirilməsinə imkan yaradır.

Şəkil 2.1. İnsan resurslarının idarə edilməsində sistem anlayışı

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mənbə: G.Dessler, Human Resource Management, 12. Edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2012.

Doğru kadr seçimi korporativ performansın ölçülməsi ilə də əlaqədardır. Korporativ performansı qiymətləndirərkən, istehsalın planlaşdırılması hesabatları kimi müxtəlif obyektiv ölçülərdən istifadə olunur. Bunlar səmərəlilik analizləridir və qismən səmərəlilik, çox elementli səmərəlilik, ümumi səmərəlilik kimi indikatorlarla, ölçü vahidləri ilə qiymətləndirilir. Kadrların performansının ölçülməsi isə daha fərqlidir. Kadrların performansını qiymətləndirmək, həmin kadrın bacarıqlarını, gücünü, iş vərdişlərini və digər xüsusiyyətlərini başqaları ilə müqayisə etmək üçün bir tədbirdir. Rəhbərin əvvəlcədən müəyyən edilmiş standartlarla işçi ilə bağlı nəticələrin əks olunduğu hesabatlardan əldə etdiyi məlumatlara əsasən, işçinin müvəffəqiyyətini qiymətləndirmə addımıdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi metodları ənənəvi və müasir metodlar olmaqla iki qrupa ayrılır. Həm ənənəvi, həm də müasir qiymətləndirmə metodları Douglas McGregorun idarəçilik yanaşmaları ilə əlaqədar X və Y nəzəriyyələrindən bəhrələnmişdir. Douglas MCGregorun ABŞ-dakı sənaye müəssisələrini nəzərə alaraq təxminən 55 il əvvəl irəli sürdüyü X nəzəriyyəsi ənənəvi idarəçilik yanaşmasının avtoritar idarəçilik və nəzarət anlayışını, Y nəzəriyyəsi isə fərdi və təşkilati məqsədlərin inteqrasiyasını və özünə nəzarət yolu ilə idarəçilik anlayışını ifadə edir (Erdoğan, 2011:59).

1.       Ənənəvi qiymətləndirmə metodları

        Ənənəvi qiymətləndirmə metodlarının ortaq xüsusiyyətləri rəhbərlərin qiymətləndirmədə kadrların müvəffəqiyyət dərəcəsi haqqında yeganə təyinedicilər olması, qiymətləndirmənin məxfiliyi, kadrların iº həyatında göstərdiyi fəaliyyətdən (iş uğurları) çox şəxsiyyətlərinin qiymətləndirilməsi, qiymətləndirilənlərin qiymətləndirmə prosesində iştirak etməməsi, qiymətləndirmənin subyektiv meyarlara əsaslanması, qiymətləndirmənin əksər hallarda təzyiq, qorxu, cəzalandırma və nəzarət məqsədinə meyilli olması kimi göstəricilər hesab olunur (Bilgin, 2007:21).

        Ənənəvi qiymətləndirmə metodları arasında ən geniş yayılanları qrafik dərəcələndirmə metodu, müqayisə metodu, birgə qiymətləndirmə metodu, işarələmə metodu, tənqidi hadisə metodu və yerində həyata keçirilən müşahidə

metodudur.

2.       Müasir qiymətləndirmə metodları

Müasir qiymətləndirmə metodlarının ortaq xüsusiyyətləri iş həyatındakı problemlərin ortaya qoyulması və onların həlli üçün hər bir kadrın səy göstərməsi, kadrlar haqqında irəlidə bir sıra qərarlar qəbul etmək üçün fəaliyyətindəki güclü və zəif tərəfləri müəyyənləşdirməsi, işçi-rəhbər əlaqələrinə konstruktiv xarakter qazandırması, qiymətləndirməni kadrın gerçək fəaliyyəti əsasında həyata keçirməsi və qiymətləndirmə zamanı həm qiymətləndirənə, həm də qiymətləndirilən kadrlara mühüm vəzifə verilməsi hesab oluna bilər.

a)   Məqsədlərinə görə idarəçiliyə əsaslanan kadrları qiymətləndirmə metodu

        Müasir idarəçilik metodu olan məqsədlərə əsaslanan idarəçilik təşkilatların əksəriyyətində kadrların qiymətləndirilməsi metodu kimi istifadə olunur: Bu metodda qiymətləndirmə dövrünün əvvəlində rəhbərlərlə tabeliyində olanların birlikdə təşkil olunan iclaslarında bütün təşkilat və onun struktur vahidləri üçün məqsədlər, müvəffəqiyyət dərəcələri və əldə olunmalı nəticələr müəyyənləşdirilir. Yəni metod məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi ilə işə başlayır, məqsədlərə nail olmaq üçün üsullar axtarır və məqsədlərə nail olduqda uğurlu və ya uğursuz olaraq səciyyələnir (Грıхeм və Бeннeтт, 2003:157). Bu metod kadrların özlərinə nəzarət etməsinə və özlərini inkişaf etdirməsinə şərait yaradır. Motivasiyanı artıran rolu ilə yanaşı təşkilatın dinamikbirstrukturqazanmasını təmin edir.

b)  Sistemli  yanaşmaya əsaslanan kadrları qiymətləndirmə metodu

Digər bir müasir idarəçilik metodu olan sistemli yanaşma kadrların qiymətləndirilməsini bir sistem olaraq nəzərdən keçirir. Sistem bir-biri ilə əlaqəli, tarazlı və müvafiq alt sistemlərdən ibarət vahiddir (Canman, 2003:51). Buna görə qiymətləndirmə sistemini əmələ gətirən alt sistemlər arasındakı əlaqələri, ətraf mühitlə olan əlaqələrini, sistemdən çıxış və reaksiya vermə- rəy bildirmə (feedback) yolu ilə bir-birilərinə necə təsir etdiklərini vahid sistem olaraq nəzərdən keçirməyə əsaslanır. Bu metod uğursuzluqların səbəblərini müəyyənləşdirmək və bunların çıxış nöqtəsini tapmaq, müvəffəqiyyət dərəcəsini yüksəltmək üçün nələrin tələb olunduğunu müəyyən etməklə kadrların qiymətləndirilməsi məqsədinə xidmət edir (Грıхeм və Бeннeтт, 2003:166).

c)   Qiymətləndirmə mərkəzlərinin idarə  edilməsi metodu

Kadrların gələcək müvəffəqiyyət səviyyəsini yəqin etməyi, yəni gələcəkdə işi bacarmaq, güc və qabiliyyətinin mümkün olacaq vəziyyətini qiymətləndirmək məqsədini güdən qiymətləndirmə mərkəzlərinin idarə edilməsi də müasir qiymətləndirmə metodlarından biridir. Bu metodda kadrların keçmiş fəaliyyətinin onların gələcək fəaliyyətinin ən güclü göstəricisi olduğu fikri rəhbər tutulur XXX.

Xüsusən rəhbər vəzifələrə irəli çəkilən şəxslərin inzibati bacarıq və vəzifəyə uyğunluqlarını əvvəlcədən müəyyənləşdirmək və bu əsasda lazımiqərarlar qəbul etmək üçün bu metoda üstünlük verilir. Müxtəlif metodların istifadə edildiyi iki-üç günlük proqramlarda namizədlərin davranışları xüsusi olaraq bu sahədə təhsil almış mütəxəssislər tərəfindən izlənilir və qiymətləndirilir. Eyni zamanda bu metod təşkilatın aşağı orqanlarında çalışan və statusları etibarilə çox nəzərə çarpmayan kadrların kəşf olunmasına şərait yaradır. Bunlarla yanaşı qiymətləndirmə mərkəzləri metodu digər qiymətləndirmə metodlarının ortaya çıxarmadığı, kadrların gizli qalmış bacarıqlarının müəyyənləşməsi baxımından da müasir qiymətləndirmə metodları arasında fərqlənir.

Müəssisələrin idarəetmə sistemində islahatların aparılması zəruridir. Bu islahatların əsas istiqamətlərindən biri müasir idarəçilik sisteminin yaradılması olmuşdu. Ümumiyyətlə, onu da nəzərə almaq lazımdır ki, son illərdə dünyada müəssisələin kadr potensialını tənzimləyən hüquqi bazanın təkmilləşdirilməsi ilə bağlı islahatlar həyata keçirilməkdədir. Bu islahatların əsas məqsədi yeni idarəçilik, onların fəaliyyət sahəsinin məhdudlaşdırılması və bunun nəticəsi olaraq bir çox xidmət sahələrində dövlət və özəl sektor əməkdaşlığının genişləməsi kimi məfhumların təsiri ilə bu sahədə idarəçiliyikdə səmərəliliyin təmin olunması üçün çevikliyə və cavabdehliyə nail olunmuşdur. Bunun üçün işçilərin peşəkar inkişafının yüksəldilməsinə, fasiləsiz xidmətdaxili tədrisinə, yenilikləri qəbul etmək və öyrənmək qabiliyyətinin artırılmasına xüsusi diqqət yetirilməlidir (Грıхeм və Бeннeтт, 2003:55). Məhz bu aspektdən baxanda işçilərin fəaliyyət səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi prosesi praktiki cəhətdən əhəmiyyətlidir və müəssisə idarəçiliyi sahəsində kadr potensialının qiymətləndirilməsinin əsasını təşkil edir.  Müəssisənin insan potensialının qiymətləndirilməsində müasir yanaşmalar onların fəaliyyət səmərəliliyinin artırılması məqsədini daşıyır. Fəaliyyət səmərilliyinin yüksəldilməsinə təsir edici amillərin müəyyən edilməsi isə müasir idarəçilik elminin ən vacib problemlərindən biri hesab olunur. Eyni zamanda idarəçilik sahəsində kadrların idarə olunması məsələsi müxtəlif növdə kadrların hazırlanmasını zəruri edir. Çünki qərarların yerlərdə həyata keçirilməsi müəssisənin lokal fəaliyyəti zamanı zəruri olur və düzgün qəbul olunan qərarın müəssisənin əməkdaşlıq etdiyi subyektlərə yanlış çatdırılmasını, onun geri dönüşünü (feedback) də yanlış edər. Müəssisədə işçilərin qiymətləndirilməsi zamanı onların yenidən hazırlığı, ixtisasının artırılması məqsədilə çatışmazlıqları düzgün müəyyən olunmalıdır ki, onlar gələcəkdə insan resurslarından səmərəli istifadə olunması, davamlı inkişafın planlaşdırılaraq səmərəli idarə edilməsinə töhfə versinlər.

Müəssisələrdə ilə kadrların xidməti, struktur bölmələri qiymətləndirmə prosesinin başlanması haqqında məlumatlandırır. Struktur  bölmənin  rəhbəri əsasən qiymətləndirmənin vaxtında, obyektiv və qərəzsiz aparılmasına nəzarət etməkdədir. Bundan başqa, rəhbərlə qiymətləndirilən əməkdaşın arasında yaranan mübahisələri qarşılıqlı müzakirələr yolu ilə həll etməyə çalışır.

Bilavasitə rəhbərlə müəssisə əməkdaşını tapşırıqlara uyğun qaydada və qiymətləndirmə meyarları (bacarıqları) üzrə qiymətləndirir. Müəssisələrdə işçilərin xidməti fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində nəzərdə tutulan əsas meyarlar peşə bilikləri; xidməti vəzifələrə münasibət; təhlil aparmaq, problem həll etmək və qərar vermək bacarığı; yaradıcılıq və təşəbbüskarlıq; əmək intizamı; iş təcrübəsi və onu bölüşmə; kollektivdə işləmək bacarığı, ünsiyyət, işçilərin arasında münasibətlər olaraq müəyyən olunmuşdur. Rəhbər işçilərin qiymətləndirilməsi üçün isə qeyd olunanlara əlavə olaraq təhlil və proqnozlaşdırma qabiliyyətinin olması, idarəetmə səriºtəsi, kollektiv daxilində nüfuz və ruhlandırmaq, komanda qurmaq bacarığı tələb olunur.

Bu meyarların nəzərə alınması ilə müvafiq formalar üzrə həyata keçirilən

qiymətləndirmənin nəticələrini müvafiq qurumun kadr xidməti analiz edir, təqdim edilmiş müvafiq formalar əsasında hər bir struktur bölmə üzrə hesabat və müəssisədə şöbələr üzrə yekun hesabat hazırlayır vəmüəssisə rəhbərinə təqdim edirlər. Müəssisə rəhbəri yekun hesabatı təsdiq etdikdən sonra kadr xidməti qiymətləndirmənin nəticəsindən asılı olaraq müəssisənin işçiləribarədə bu qaydalarda nəzərdə tutulmuş tədbirlərin həyata keçirilməsi ilə bağlı təkliflərlər verilə bilər.

Müəssisələrin effektiv idarəetməsində kadr potensialının əsasını təşkil edən müəssisə kadrlarının yuxarıda qeyd olunan qaydalar üzrə vəzifə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi prosesini daimi olaraq aparmaq lazımdır. Təbii ki, bunun hansı nəticələrinin olacağı, prosesin gedişatında hansı problemlərin ortaya çıxacağı gələcək araşdırmalar nəticəsində müəyyən olunmalıdır. Amma mövcud araşdırmalarımızdan görünür ki, müəssisələrdəəməkdaşların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində fəaliyyət səmərəliliyini müəyyən edəcək obyektiv kriteriyalar müəyyənləşdirilmədiyindən qiymətləndirmə rəhbərlərin şəxsi fikir və təşəbbüsü əsasında həyata keçirilir. Bu isə öz növbəsində, insan kapitalının xüsusi növü kimi əməkdaşların fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsində sistemsizlik və risklər yarada bilir.

        Beləliklə, real olaraq müəssisələrdə fəaliyyət göstərən əməkdaşların işlərinin qiymətləndirilməsi praktikasında təzahür edən tipik münasibətlər və proseslərin müşahidəsi və qiymətləndirilməsi əsasında işçilərin fəaliyyət səmərəliliyinin artırılmasına təsir edən amillərin aşkarlanması vacib məsələdir. Məsələn, hüquqlar, əişçilərin fəaliyyət səmərəliliyinin artırılmasında əsas rol oynayır, yəni onların əməli hüquqlarının daha dolğun təmin edilməsi peşə və şəxsiyyət potensialının güclənməsi vasitəsilə işlərin gprülməsində əmək məhsuldarlığının və ümumən fəaliyyət səmərililiyinin artırılmasına gətirib çıxarır.

        Əksinə vəzifələr və xüsusən də məhdudiyyətlər, müəssisədə işçi heyətin səmərəliliyinin azalmasında mühüm rol oynayır. Burada söhbət səlahiyyətlərlə və resurslarla tam təmin olunmamış işlər (vəzifələr) və süni şəkildə təyin edilmiş məhdudiyyətlərdən gedir. Onu da nəzərə almaq lazımdır ki, müəssisələrin fəaliyyəti nəticəsində effektivliyin təmin edilməsi üçün, əlbəttə ki, bu vəzifələri həyəta keçirən işçilərin fəaliyyət səmərəliliyindən və bacarığından asılıdır. Bu qeyd olunan səmərəliliyin artırılması, daha doğrusu, ona təsir edən faktorlar hesabatlılıq sistemi (yəni, işçinin real fəaliyyət səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi bacarığı) və işçilərin nəinki proseslər, eyni zamanda nəticələr barədə də məlumatlı olmasının təmin edilməsi ilə bağlıdır. Səmərəliliyin əhatəsinin genişləndirilməsi tədbirləri  günümüzdə elektron idarəçiliyin gücləndirilməsi məsələsini də önə çəkmişdir.

        Qeyd olunanları ümumiləşdirərək belə qənaətə gəlmək olar ki,  müəssisələrdə kadr idarəçiliyinini fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üzrə strateji planlaşdırma aparılmalı və strateji yol xəritəsi hazırlanmalıdır. Qiymətləndirmə sistemi açıq və aydın olmalıdır. Eyni zamanda qiymətləndirilmə müəyyən edildikdən sonra, işçilər bu nəticələrlə tanış olmalıdır. Əks halda işçi heyəti hər şeyin yaxşı olduğu düşüncəsi ilə və zəif cəhətləri haqqında məlumatsızlıqdan özlərini günün tələblərinə cavab verən kadr kimi formalaşdırmaqda çətinlik çəkə bilərlər.

Eyni zamanda müəssisədə əsas prinsiplər arasında karyera, ləyaqət və tərəfsizlik prinsiplərinin yer alması lazımdır.Bu prinsiplərə necə əməl olunacağı mexanizmi müəyyənləşdirilməli və onların tələb olunan səviyyədə həyata keçirilməsi mümkün olmalıdır. Digər tərəfdən, mövcud fəaliyyət səmərəliliyini qiymətləndirmə sistemindən görünür ki, xidmətdaxili təlim və tədris qərarlarında qiymətləndirmə nəticələrinin təsiri yüksək olmalıdır. Bununla yanaşı, fəaliyyət səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi haqqında müəssisə rəhbərləri işçilərin əksəriyyətinin xüsusi təlim proqramlarına cəlb olunmaması prosesə müsbət yanaşmalıdırlar.

Şəkildə görüldüyü kimi müəssisədə kadrların peşəkarlıq şəviyyəsinin artırılması birneçə mərhələdən keçir. Yaxşı idarəçilik sistemində müəssisə əməkdaşlarının peşəkarlığı ən üstsəviyyəyə, yəni “super peşəkarlığa” qədər yüksəldilməlidir.

Əvvəlcədən də qeyd edildiyi kimi müəssisədə kardların performanslarının qiymətləndirilməsi iki yöntəmlə mümkündür: ənənəvi və günümüzdə tətbiq edilən

modern yöntəmlərlə.

Şəkil 2.2. Kadrların idarəedilməsində peşəkarlıq səviyyəsinin inkişafı

Mənbə: Госудaрствeннaя службa: Учeбниk / Под рeд. проф. В. Г. Игнaтовa. -М.: ИKУ «МaрТ», 2012 materialına əsasən müəllif tərəfindən hazırlanmışdır.

 

Əslində qiymətləndirmə sadədir - nə qədər işlədinsə o qədər də qazandın. Bu prinsip əsasən sənayedə tətbiq edilir. Bu prinsip bəzən dövlət sektorunda bəzi sahələrdə də tətbiq edilməyə başlanmışdı. Məsələn, vergi sahəsində. Bu yöntəm obyektivdir və qiymətləndirmə də rahatdır. Konkret nəsə istehsal edilən zaman işçinin neçə saat vaxt ayrıldığını, nə qədər güc sərf edildiyini qiymətləndirmək mümkündür. Qiymətləndirmənin mahiyyəti onun ölçməklə bağlıdır. Yəni ölçmək rahatdırsa işçinin performansını qiymətləndirmək də rahatdır.

Şəkil 2.3. Performans idarəetmə sistemi

Mənbə: T.G.Cummings və C.G,Worley, Organization Development and Change. United States of America. International Thompson Publishing, 1997, s.372

 

Beləliklə, hər hansı bir fəaliyyətdə işin effektivliyini ölçmək və qiymətləndir-

mək, digər tərəfdən işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirmə mexanizması hazırlanmalıdır. İşçinin fəaliyyətinin qiymətləndirəndə istifadə ediləcək kriteriyalar diqqətlə seçilməlidir. Məsələn, İspanyada istifadə olunan kriteriyalar üç qrupa ayrıla bilər:

1. fərdi məqsədlərin qiymətləndirilməsi,

2. səriştəliyin, öhdəliklərin qiymətləndirilməsi,

3. fəaliyyətin predmeti üzərində müsahibə və ya görüş keçirilməsi.

Fərdi məqsədlərin qiymətləndirilməsi zamanı hər bir rəhbər hər il hər bir işçi üçün 4-5 məqsəd müəyyənləşdirir. Bu məqsədlər təşkilatın ümumi planına - stratejik planına uyğun olur. Sonda işçilərin bu məqsədlərə çatıb çatmadığı müəyyənləşdirilir. Bu qiymətləndirmə asan görsənsə də tətbiqi çox da asan deyil. Fəaliyyət zamanı kəmiyyətdən deyil, əsasən keyfiyyətdən bəhs ediləcəksə, hazırlanan məqsədlər SMART olmalıdır və bunu hazırlayan kadrlar düzgün seçilməlidir. Ortaya çıxan digər məsələ, hazırlanan məqsədlərin innovativ olmasıdır. Məsələn, işdə həmişə eyni şeyləri təkrar edirik. Əgər iş yaxşı görülürsə, deməli yaxşı təkrarlanır. Amma qiymətləndirmə məqsədi ilə qoyulan məqsədlər innovativ olmalıdır. Yəni təkrar edilən işi qiymətləndirməməlidir. Çünki bunun təşkilata bir faydası yoxdur.

İspanyada kadrların səriştəliyinin qiymətləndirilməsində 14 termindən ibarət lüğət hazırlanmışdır. Amma qiymətləndirmə zamanı 14 termindən 2-3, maksimum 4-ü seçilir. Bu zaman iki kriteriyaya əsasən seçim edilir. İlki, işçinin qarşısına hansı məqsədlər qoyduğu ilə bağlıdır, ikincisi işçinin axsadığı, zəif olduğu tərəfləri müəyyənləşdirir.

İspanyada müəssisələrdə kadrların qiymətləndirilməsi üçün tək bir qayda, system yoxdur. Sadəcə standart prosedur var, hansı ki yuxarıda qeyd edilmişdir. Hər bir təşkilat müxtəlif yöntəmlərdən istifadə edə bilər. Yuxarıda bəhs edilən daha geniş yayılan yöntəmdir. Sənaye sahəsi kimi sahələrdə, məsələn dövlət sığortası sektorunda kəmiyyət əsaslı işlərdə işçinin rentabelliyini (neçə insana xidmət etdiyi və s.) ölçmək daha rahatdır.

Bundan başqa İspaniyada aparılan müsahibə zamanı qiymətləndirmədə həm

performansı dəyərləndirilən şəxs, özünün rəhbəri tərəfindən qiymətləndirilir, həm də qiymətləndirilən şəxs özünün fəaliyyətini qiymətləndirir. İşçi özünü qiymətləndirmə anketini doldurur. Hər bir məqsədinə müəyyən ballar verir. Məsələn, 3 bal, 5 bal və s. verir. Sonra rəhbər şəxsin verdiyi ballar ilə işçinin özünə verdiyi balları müqayisə edilir. Adətən anketlərin 80%-i üst-üstə düşür. Müsahibə zamanı narazı olan işçi rəhbəri razı salmağa çalışır. Qiymətləndirmənin nəticəsi üzrə son qərarı rəhbər verir.

 

2.2. İnsan resurslarında məlumat bazasının qurulması üzrə informasiyaların təhlili

        Son illərdə əhəmiyyət qazanmış informasiya sistemləri insan resurslarının idarəedilməsinin əsas funksiyasından biri hesab olunur. İnsan resursları haqqında formalaşmış informasiya sistemi; hər hansı bir təşkilatın öz insan resursları, kadr fəaliyyətləri, təşkilati şöbə və onların xüsusiyyətləri ilə bağlı məlumatların toplanması, saxlanması, qorunması, yenilənməsi və təhlil edilərək müxtəlif hesabatların hazırlanmasını təmin edən bir prosesdir. Bu sistem, insan resurslarının əsas məqsədlərini həyata keçirmək üçün istifadə olunan bir vasitədir. İnsan resursları haqqında informasiya sistemi; işçi heyətinin fəaliyyətinin müvəffəqiyyətə təsiri, təhlükəli vəziyyətlərdə nə ediləcəyini müəyyən etmək, bundan başqa insan resursları sahəsində daha yaxşı qərarların qəbul edilməsinə kömək etmək üçün lazım olan informasiyanı qiymətləndirmək üçün müqayisəli məlumatları özündə əks etdirir. İnsan resurslarının hər bir funksiyası sistemdə öz yerini tutur  (Мaнфрeд, 2006:51).

        İnsan resursları üzrə informasiya sisteminə daxil ediləcək insan resursları haqqında məlumat müəssisənin fəaliyyətdən asılı olaraq dəyişə bilir. Bununla belə ideal bir struktur, müəssisədə bütün insan resurslarının fəaliyyətlərini əhatə edən bir sistemin yaradılmalıdır. Bu baxımdan insan resursları haqqında məlumat sisteminə daxil edilməli olan məlumatlar, insan resursları fəaliyyətləri aşağıdaki kimi göstərilə bilər (Грıхeм və Бeннeтт, 2003:82):

§  Kadrların şəxsi məlumatı,

§  Təhsil və təlim məlumatları,

§  Əmək haqqı məlumatları,

§  İş təcrübəsi haqqında məlumat,

§  Əlaqə məlumatları,

§  Kadr seçmə prosesi ilə bağlıməlumat,

§  Performans qiymətləndirmə məlumatları,

§  İş prosesinə dair məlumatlar,

§  Həmkarlar ittifaqı haqqında məlumat,

§  Səhiyyə məlumatları,

§  Əmək bazarı haqqında məlumat,

§  İşdən çıxma məlumatları.

Yuxarıda göstərildiyi kimi insan resursları məlumat sistemi; iş, insan və mövqeyə aid məlumatların cəmindən ibarətdir. Bu sistemdə insan resurslarının planlaşdırılması, kadr seçimi, yerləşdirilməsi, əmək haqqının tənzimlənməsi, təlim və inkişaf, sənaye əlaqələri, sosial və şəxsi qeydlər aparılmaqla insan resurslarının fəaliyyət istiqamətini sistemləşdirir.

Əvvəlki paraqraflarda da vurğulandığı kimi milli sərvətin mühüm qeyri-maddi komponentlərindən biri olan idarəetmənin daşıyıcıları əsasən kadr potensialıdır. Kadr potensialı müəssisələrin idarəolunmasında ən güclü resurs potensialı olub, onun əsasını təşkil edir. Bu səbəbdən milli sərvətin təkrar istehsalı mexanizmi çərçivəsində insan kapitalının yenidən istehsalı mexanizmlərinin işlənib hazırlanması səmərəlilik, motivasiyalılıq, innovasiyalılıq prinsiplərinə söykənməlidir. Müəssisələrin idarəedilməsində insan potensialından səmərəli istifadəni təmin etmək, kadr potensialını təkmilləşdirmək üçün aşağıdakı istiqamətlərdə tədbirlər həyata keçirilməlidir:

§  Müəssisələrin idarəolunması sistemində reorqanizasiyaya olan ehtiyacıntəmini.

§  Kadr potensialının gücləndirilməsi üzrə mövcud olan karyera, tərəfsizlik,

ləyaqət prinsiplərinin işləmə mexanizmi təkmilləşdirilməli, bu kadrların fərdi karyera planlarının tərtib edilməsi və icra edilməsi prosesi təmin olunmalıdır.

§  Digər tərəfdən kadr potensialının fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi sistemində

fəaliyyət qiymətləndirmə nəticələri xidmətdaxili təlim və tədris qərarlarıyla əlaqələndirilməlidir.

§  Eyni zamanda fəaliyyət qiymətləndirməsinin nəticələrinə uyğun mükafatlandırma və təşviqetmə sistemi formalaşdırılmalı və tətbiq edilməlidir. Burada əsas olan müəssisə kadrlarının fəaliyyət səmərəliliyinin qiymətləndirilməsində ictimai, iqtisadi və sosial sahədə meydana gələn yenilikləri nəzərə almaqla innovativ metodların tətbiqinin təmin olunmasıdır.

§  Müəssisədə kadrların işləməsi üçün vəzifələrin tutulmasında rotasiya institutunun rolu artırılmalı, kadr tələbatlarının ilk növbədə daxili resurslar hesabına ödənilməsi imkanları araşdırılmalıdır.

§  Müəssisələrdə rəhbər vəzifələrin tutulması üçün müəssisədaxili ehtiyat kadrların  formalaşdırılması institutun təkmilləşdirilməsi məqsədilə kadrların biliklərinin artırılmasına diqqət artırılmalı, innovativ metodlar əsasında təlim proqramları hazırlanmalıdır.

İdarəetmə İnformasiya Sistemi və Qərar Dəstək Sistemləri.

Yuxarıda göstərilən keyfiyyətləri də nəzərə alaraq müəssisələrdə qurulan idarəetmə informasiya sistemləri, idarəetmə funksiyaları və qərarlarında məlumatların əhəmiyyətini və rəhbərlərin doğru məlumatı doğru zamanda, doğru yerdə və doğru kanallardan istifadə etməsinə zəmin yaradır. Bu sistemin qurulması və deyilənlərin təmin edilməsi üçün sistem yanaşmasının idarəetmədə tətbiqi dəvacibdir. İdarəetmə informasiya sistemləri zaman və pul üzrə qənaət etmək üçün təşkilat fəaliyyətlərini optimallaşdırmaq üçün idarəetmə funksiyalarının asanlaşdırılmasına yönəldilmiş interaktiv məlumatların idarə olunmasını əhatə edən bir sistemidir.

Bu sistemin köməyi ilə məlumatlar üzərində idarəetmə nəzarəti qurmaq mümkündür. Bu sistemin məqsədi:

§  məlumatları sistemli bir şəkildə əldə etmək,

§  məlumatları təhlil etmək,

§  məlumatları lazımi istifadəçiyə vaxtında, dəqiq və minimum qeyri-müəyyənliklə çatdırmaq.

Müəssisədə qərarvermə dəstəyi sistemləri, qarışıq problemlərin həlli üçün proqramlaşdırma, informasiya texnologiyaları və insan zəkasının verimli və optimal şəkildə təsirini vəqarşılaşdırılmasınıaparan bir sistemdir. Başqa sözlə, əldə olan məlumatlarla mövcud qaydaların strukturlaşdırılmamış problemlərin həll edilməsində istifadə edilməsidir. Bu informasiya sistemi əsasən qərar qəbul edilməsini dəstəkləmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. O əsasən idarəetmə informasiya sistemlərini dəstəkləyən bir alt sistem olaraq fəaliyyət göstərir.

İnformasiya texnologiyalarındakı inkişafın, kompüter arxitekturasında inteqrasiyası vasitəsi ilə məlumatların ötürülməsi və paylaşılması üzrə işlər, menecmentin tətbiq edilməsində kompüter şəbəkələri, iş şəbəkələri yada geniş istifadə edilməsiylə network adı verilən strukturu formalaşdırmışdır (Мaнфрeд, 2006:64).

Kompüter şəbəkəsinin konsepsiyasını biraz daha geniş izah edək. Bu konsepsiya, bir çox kompüter ətrafında olan təchizat, proqram və məlumat mənbələri bu kompüterlər kadrlarla bağlı idarəetmədə subyektlər arasında çoxyönlü məlumat ötürülməsini təmin etmək üçün istifadə edilə bilər və hər bir kompüter istifadəçisi üçün çox məqsədli xidmətə verilmişşəbəkədir.

Müəssisələrdə ofis işçiləri, kompüterlər şəbəkəyə bağlı olduqlarında, faylları paylaşa bilərlər, bir-birləri arasında mesaj göndərə və ya faks göndərə bilər, ya da ortaq bir printer ilə çap edə bilərlər. Məsələn; müəssisədə təşkilat daxili iş elanları ilə bir faylın bütün şirkət işçiləri tərəfindən əldə oluna biləcəyi düşünüldükdə, bu elanla maraqlanan işçilərin dərhal məlumat əldə edə biləcəyi təmin ediləcəkdir, çünki bu işçilərin əlavə məlumatlandırılmasına ehtiyac olmayacaqdır.

İnsan resursları idarəçiliyi baxımından nəzər saldıqda, işçilərə aid şəxsi məlumatların saxlandığı faylların hər bir səhifəsi məlumat bazası olaraq qəbul edilə bilər. Lazım olduqda müxtəlif məqsədlər üçün bu məlumatlar emal edilərək menecerlərin istifadəsi üçün hazır informasiya olaraq verilir.

Başqa bir nümunə isə işə qəbul prosesi ilə bağlı verilə bilər. Müəssisə namizədlər haqqındakı məlumatları verilənlər bazasında bir məlumat olaraq seçə bilər. Bu zaman “data” konsepsiyası ilə bağlı olaraq “məlumat bazası” və “məlumat anbarı” anlayışları fərqləndirilir. Verilənlər bazası (məlumat bazası) müəyyən bir mövzu və ya başlıq altında qruplaşdırıla bilən və özündə sistematik olan məlumatların toplusu kimi izah edilə bilər. Müəssisələrin ehtiyac hiss etdiyi məlumatların lazımi hallarda istifadəsi məqsədilə əlçatan və təhlükəsiz bir mühitdə istifadə edildiyi mərkəz isə məlumat anbarını formalaşdırır (Sabuncuoğlu, 2000:56).

İnsan resurslarının idarə edilməsində informasiya texnologiyasının istifadəsi. Texnoloji vasitələrdən və imkanlardan istifadə, yüksək rəqabət mühitində insan resurslarından əldə etdiyi güclə fəaliyyətini davam etdirməyə çalışan müəssisələr üçün çox vacibdir. Müəssisələr, işgücü ehtiyaclarını müəyyən edərkən, insan resursları təhlilinə müəssisədəki mövcud iş gücü ilə mövcud işlərin inventarlaşdırılması ilə başlayır. Bu mövzuda kompüterlərdən istifadə olunur. Bu yolla insan bazası haqqında daha səmərəli tədqiqatlar və zəruri analizlər aparılır. Hazırlanmış təhlil forması ilə aparılacaq işlərin təhlili, vəzifələrin təsviri və iş xüsusiyyəti müəyyənləşir.

İşin tərifinin verilməsi, bu işin nə olduğunu, başqa sözlə, işin profilini müəyyənləşdirir. İş tapşırığı müəyyən edilmiş fəaliyyətdə, uğur qazanmaq üçün işçinin sahib olmalı olduğu xüsusiyyətlər müəyyənləşməkdədir. Bu halda namizədin fiziki, zehni, duyğusal, sosial və davranışları ilə bağlıqaydalar müəyyənləşdirilməlidir. Bu məlumatların əldə olunması və elan edilməsi həm namizədlərlə bağlıbazanın işə qəbul prosedurlarında və həm də namizədlərin məlumat bazasında sorğulama və sistemləşdirmə üçün istifadə olunacaq meyarları müəyyənləşdirmək üçün vacibdir.

İnternetdən işəgötürmə (e-recruitment) firmaları

Yuxarıda göstərilən bir çox texnoloji tərəqqi ilə birlikdə, kompüterlər və internetin tətbiq edilməsi mövcud “insan resursları” fəaliyyətləri üzərində gözlənilən bir çox təsiri də reallaşdırmışdır.Məsələn; e-recuitment(işə götürmə) şirkətlərinin yaranması və fəaliyyəti,internetdəki iş elanlarının, həm də firmaların tanıtımında və insan resursları siyasətlərini elan etmək istəyən müəssisələr üçün bir vasitə olaraq istifadə edilməyə başlandı.Aktiv və ya passiv iş axtaran orta və yuxarı səviyyəli rəhbər şəxslərlə birbaşa ünsüyyət qurmaq, yüz minlərlə namizədlərin məlumat bazasından təkcə müəyyən edilmiş meyarlara uyğun olan namizədin məlumatlarına bir neçə saniyədə çatmaq və bütün əməliyyatın çox sürətli və az xərclə təmin edilməsinə şərait yaradır (Erdoğan, 2011:93).

İnternetdən faydalanan istifadəçilərin sayının artması paralel olaraq internetdən kadrseçmə xidmətlərini verən şirkətlərin sayında da artmasına səbəb olmuşdur. Müəssisələrin namizədlərlə bağlı verilənlər bazasında CV-lərin sayının artması bu artımın ən vacib səbəblərindən biridir.

Ənənəvi vasitələrin böyük və kiçik şirkətlər arasında, yəni kiçik firmaların elanlarının və nəhəng şirkətlərin elanları ilə müqayisədə itməsi ehtimalı azaldır. İnternet üzərində hər ölçülü şirkətlərə bərabər şərait yaradan standart reklamlarla belə problemlər aradan qalxmışdır. Bununla birlikdə, qəzetlərdə və digər klassik kanallarda yayımlanan məhdud sayda sözləri olan reklamlarda olduğu kimi, bir-iki sətir informasiyaya sahib olan reklamların əvəzinə şirkət, mövqe və sektor haqqında asanlıqla ətraflı məlumat əldə edə biləcək internet, iş müraciətlərini daha şüurlu vəziyyətə çatmışdır.

İşgücü ehtiyacını keyfiyyət olaraq müəyyənləşdirən firma, yüz minlərlə namizəd arasında axtardığı xüsusiyyətlərə cavab verən CV-lərə çatmaq üçün filtrasiya xüsusiyyətindən istifadə edə bilər. Filtrasiya prosesində namizədlər; axtarılan cins, ailə vəziyyəti, yaş, təhsil səviyyəsi (müəyyən üniversitenin adı da seçilə bilər), işçinin təcrübəsi, xarici dil səviyyələri kimi meyarlara görə sıralana bilər.

İnsan resursları seçimində informasiya texnologiyalarının istifadə edilməsinin faydaları

Məlum olduğu kimi, kadrların müraciətininqəbulu və seçilməsi prosesi; bir tərəfdən işəgötürən firmalarvə digər tərəfdən də müraciət edən iş axtaran namizədlərin olduğu açıq bir sistem hesab edilə bilər. Buna görə də, "işəgötürən şirkət baxımından təmin edilən üstünlüklər" və "namizəd baxımından əldə edilən üstünlüklər" olmala, iki tərəf baxımından da fərqli olaraq yanaşmaq mümkündür. İşəgötürən şirkət aspektindən qiymətləndirdikdə, texnoloji tərəqqi və inkişaf, xüsusilə internetin insan resursu seçimində istifadə edilməsi ilə əldə edilən

üstünlüklər aşağıdakı kimi verilmişdir (Sabuncuoğlu, 2000:61).

İşverən aspektindən üstünlüklər:

§  İstənilən məlumatları tez əldəetmə,

§  CV-ləri standart formada almaq,

§  24 saat 7 gün elanları yayınlamaq,

§  Müəssisələrin tanıtım imkanları,

§  Vaxt itkisinin azalması,

§  İşə götürülmüş adambaşınaxərclərin azalması,

§  Həmişə yeni məlumatlar əldə etmək,

§  İxtisaslı namizədlərlə birbaşa əlaqə.

İşaxtaranlar aspektindən üstünlüklər:

§  Müəssisə seçimində asanlıq,

§  24/7 asan giriş,

§  Müraciət xərclərindəazalma,

§  CV-lərin yenilənməsi,

§  Aktiv və ya passiv qaydada iş axtarılması,

§  İstənilən şirkətlərə qarşı CV-nin gizli saxlanılması.

Göründüyü kimi, kadrların seçilməsi prosesində texnoloji istifadənin verdiyi üstünlüklər işaxtaran və işəgötürən baxımından fərqli şəkildə qiymətləndirilə bilər. Beləliklə, insan resursları haqqında müəssisələrdə məlumat bazası qurulan zaman işçilərin sahib olduğu vəzifələrə görə qruplaşdırma aparmalı, və onların sahib olduğu keyfiyyətlərlə bağlı informasiyalar təhlil edilməlidir.

 

III FƏSİL. AZƏRBAYCAN MÜƏSSİSƏLƏRİNƏ KADR SEÇİMİNİNTƏŞKİLİNİN TƏKMİLLƏŞDİRİLMƏSİ

 

3.1. İnsan resursları idarəçiliyinin müasir paradiqmasının inkişafı

İqtisadi, siyasi, texnoloji, mədəni və sosial struktur dəyişiklikləri və qloballaşma fenomeni; iqtisadi həyatın əsas dinamiklərindən olan müəssisələrin, beynəlxalq miqyasda iş prinsipinə sahib olmasını zıruri etmişdir. Belə ki, çoxmillətli müəssisələrin sayı artmış və dünya iqtisadiyyatında həlledici güc ünsürü halını almışdır. Bu vəziyyət, müəssisələrin təşkilat strukturlarını və idarəetmə fəaliyyətlərini bərpaetmə və tənzimləmə ehtiyacını ortaya çıxarmışdır.

Xüsusilə fərqli ölkələrin əmək bazarlarında təminedilənməşğulluq siyasəti, çoxmillətli müəssisələrin müvəffəqiyyətli fəaliyyəti üçün diqqətləri beynəlxalq insan resurslarına nəzarətə çəkmişdir. Müəssisələr öz tərkiblərində olan işçi qüvvəsinin fərqli strukturu, mədəniyyəti və xüsusiyyətlərinə görə, insan resurslarının idarə edilməsi istiqamətində müxtəlifliyə ehtiyac hiss etməyə başlamışlardır. Bu baxımdan da insan resurslarının idarəedilməsində milli və qlobal yanaşmaların bir yerdə nəzərə alınmasına zərurətyaranmışdır. İnsan resurslarının idarə edilməsi funksiyası beynəlxalq miqyasda bir dəyər qazanmışdır (McAdams və Barilla, 2003:142-144).

Son illərdə təşkilatlara dəyər əlavə edən istedadlı və yaradıcılığı yüksək olan kadrları idarə etmək vacib bir məsələ olmuşdur. Çünki insan resurslarının idarə edilməsi ilə təşkilati strategiyalar arasında sıx bir əlaqələr olduğunu görülmüşdür. Bu zərurət, insan resurslarının idarə edilməsinə strateji keyfiyyət yükləmiş və onun bir bütün olaraq təşkilati strategiya və müəssisə performansı ilə əlaqəsi olduğunu danılmaz etmişdir.

Qeyd edilən strateji yanaşma ilə yanaşı, günümüzdə insan resurslarının idarə edilməsində sərt və yumşaq modellərinolduğu da görülməkdədir. Bu qütbləşməyə səbəb olan dəyişənlər müxtəlifdir. Onlar arasında əsasən Yaponiyada aparılan rəqabətdəgörülən və güclü təşkilati mədəniyyət yanaşmaları yaradan mükəmməllik modellərini görmək mümkündür. Bunlara; qadın işçilərinin artması, xidmət sektorunun böyüməsi və qabaqcıl texnologiyaların geniş istifadə edərək əmək gücünün strukturunda və görülən işin keyfiyyətində əmələ gələn dəyişikliklər və s. sayıla bilər.

Hər iki yanaşmanın təmsil olunduğu milli ənənələr də bu qütbləşmənin açıq olduğunu göstərir. Çünki "Michigan modeli" olaraq da bilinən sərt yanaşma Amerikan ənənəsini, "Harvard modeli" olaraq da bilinən mülayim yanaşma isə Avropa ənənəsini əks etdirir. Amerika ənənəsinə əsaslanan insan resurslarının idarə olunması yanaşması ənənəvi kadr idarəetmə anlayışını əvəz etmişdir. Avropa ənənəsinə söykənən insan resurslarının idarə edilməsi yanaşması isə, ənənəvi sənaye əlaqələrindən qoparaq inkişaf etmişdir. Bu məzmunda sərt modeldə insan resurslarının idarə edilməsi, müəssisələrin strateji hədəflərinə çatmalarını təmin edən faydalı bir vasitə, insan da istehsalın digər ünsürləri ilə eyni səviyyədə bir resurs kimi görülməkdədir. Daha insancıl bir yanaşmaya sahib olan mülayim modeldə isə insan resurslarının idarə edilməsi müəssisənin digər vahidləriylə qarşılıqlı təsirini və uyğunlaşmasında rəqabət üstünlüyünü təmin edən əhəmiyyətli bir funksiya olaraq görülməkdədir.İnsan ünsürü də inkişafa açıq olması səbəbindən müəssisələrin ən qiymətli varlığı olaraq xarakterizə edilməkdədir (Cohen və Jaffee, 2005:87-88).

İnsan resurslarının idarəedilməsində üstünlük təşkil edən bu yanaşmalarda bəzi fərqliliklər olsa da, fundamental fərqlərə diqqət yetirməklə, qlobal kontekstdə təsirli olan faktorların müəssisələri bənzər davranışlar göstərməyə vadar etdiyi məlumdur (McAdams və Barilla, 2003:58).

İnsan resurslarının idarə edilməsində strateji yanaşmalar. Qloballaşma anlayışı ilə birlikdə səslənən texnoloji inkiºafvə beynəlxalq miqyasda həyata keçirilən rəqabət, bir çox sahədə olduğu kimi əmək və məşğulluq sahəsinə də güclü təsir göstərir. Çünki, belə bir mühitdə müəssisələrin rəqabət üstünlüyünü təmin etmək və saxlamaq üçün insan kapitalına sərmayə qoymaq vacibdir. Bu səbəbdən, keçmişdə müəssisələrdə, xüsusilə İEÖ-dəbir xərc faktoru kimi qəbul edilən insan resursu, stratejikbir keyfiyyətə sahib olmuş və müəssisənin performansına göstərdiyi təsir və tövhə nəzərə alındıqda,inkişaf etdirilməli olan bir varlığa çevrilmişdir. Günümüzdə İEOÖ də artıq bu yanaşmanı qəbul etmişdir. Bu baxımdan yanaşdıqda,

insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində təsirli olan stratejik dünyagörüşü, fərqli yanaşmaların ortaya çıxmasına səbəb olmuşdur. Bu sahədə üstünlük təşkil edən stratejik istiqamətlər aşağıdakılardır:

-       universal (universalistic) yanaşma,

-       situasiya (contingency) yanaşması,

-       konfiqurasiya (configurational) yanaşması.

Universal yanaşma.

Universal yanaşma ümumiləşdirilə bilən ən yaxşı insan resursları idarəetməsi təcrübələrinə və təşkilati performansını artıran iş sistemlərinə diqqət yetirir. Əsasən insan resurslarının idarə edilməsi üzrə siyasəti, təşkilat strategiyasından müstəqil olaraq, təşkilati performans ilə əlaqəsinə üstünlük verən bu yanaşmaya görə, ən yaxşı olduğu iddia edilən bəzi insan resursları həmişə və hər şəraitdə müvəffəqiyyətli nəticələrəldə etməyi təmin edəcəyi üçün hər müəssisənin bu siyasəti mənimsəməsi lazımdır.

Sözügedən bu yanaşma, iqtisadi səmərəlilik məntiqi ilə, xüsusi işə götürmə və seçmə metodları, təlim proqramları, performans qiymətləndirmələri və komanda işinin idarə edilməsinə kimi insan resurslarının idarəedilməsi metoduna əsaslanmaqda və onu təşviq etməkdədir. Bu baxımdan, adətən Amerikan stili insan resurslarının idarə edilməsi proqramlarının universal model olduğu qəbul edilir. Bununla yanaşı, bu yanaşmada mədəni faktorlar, institusional dəyişənlər və insan resurslarının idarə edilməsi təcrübəsinin təşkilati strategiyası ilə uyğunluğunun diqqətə alınmadığı vurğulanmalıdır.

Situasiya yanaşması

Situasiya yanaşması universal yanaşma ilə nəzərdə tutulan sadə xətti münasibətləri deyil, qarşılıqlı əlaqələri vurğulayır. Bu zaman strateji, təşkilati və ətraf mühit dəyişənləri xüsusi olaraq tədqiq edilir. Strateji dəyişənlər; insan resurslarının idarə edilməsi təcrübəsinin performans səviyyəsinə təsiri, bu təcrübələrin biznes strategiyası ilə uyğunlaşması ilə birbaşa əlaqələndirilir. Təşkilati dəyişənlərə; struktur, texnologiya və təşkilatın ölçüsü kimi amillər daxildir. Ətraf mühit dəyişənlərinə isə rəqabətqabiliyyətli, texnoloji, makroiqtisadi və işlə bağlı faktorlaraiddir. Davranış nəzəriyyəsinə əsaslanan bu yanaşmaya görə, təşkilatın effektivliyini təmin etmək üçün təşkilatın insan resurslarının idarə olunması siyasəti və təcrübələri təşkilati strategiyaya uyğun olmalıdır. İnsan resurslarının idarə edilməsi təcrübələri strategiyaların növlərinə görə dəyişməktədir. Məsələn, strategiya növləri (opportunist-prospector, analitik-analyzer, müdafiəçi-defender, reactor) ilə insan resurslarının idarə edilməsi prosesinin necə uyğunlaşacağı müzakirə edilməlidir (Мaнфрeд, 2006:95).

Konfiqurasiya yanaşması

Konfiqurasiya yanaşması, təşkilatlarda eyni nəticələri əldə etmək üçün müxtəlif praktikalardan istifadə etməyə imkan verir, universal və situasiya yanaşmalarına görə daha çox müxtəliflik təmin edir. Bu yanaşmada sistem həm ətraf mühit, həm də təşkilati şərtlərə adaptasiya olur, eyni zamanda təşkilatdaxili bir uyum təmin edilir.

Bu yanaşmada başqa bir ifadəylə, situasiya yanaşmanın bir qolu və davamı olub, situasiya yanaşmasından bir addım daha irəli gedərək, insan resurslarının idarə edilməsi üzrə praktikannın, təşkilatın strukturuna və stratejik hədəflərinə həm üfüqi, həm də şaquli uyğunlaşmasını təmin edən xüsusi sistemlərin olduğunu irəli sürür. Horizontal (daxili) uyğunlaşma, təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsi siyasətlərinin və tətbiqlərinin tutarlılığını vurğulayır və sinergetik əlaqələrə yönəldir. Şaquli (xarici) uyğunlaşma isə, insan resurslarının idarə edilməsi siyasətinin və tətbiqlərinin, təşkilatda müəyyənləşmiş strategiyalar ilə uyğunlaşmasını və tutarlılığını ifadə edir.

Müəssisələrin idarəedilməsində əsas amillərindən olan kadr ehtiyatlarının düzgün istiqamətləndirilməsi davamlı və insan potensialına əsaslanan inkişafın idarə edilməsi ilə sıx əlaqəlidir. Çünki insan potensialının formalaşdırılması, optimal səfərbər edilməsi sürətli və innovativ inkişafın təminatçısıdır, müasir idarəetmənin ən vacib elementlərindəndir (Cohen və Jaffee, 2005:83). Ümumiyyətlə, dünyada yaşanan sürətli inkişaf prosesləri dövlət idarəçiliyi sahəsində də yeni nəzəriyyələrin formalaşmasına səbəb oldu. İqtisadi amilin təsiri, texnologiya və elmi nailiyyətlərdən faydalanan özəl sektorun insanların ehtiyaclarını təmin edəcək yeni xidmətlərlə gündən-günə dövlətin fəaliyyət sahələrinə müdaxiləsi, xalqın düşüncə tərzinin dəyişməsi və vətəndaş cəmiyyətinin inkişafı nəticəsində, müəssisə idarəçilərinin bu yeni dəyişikliklərə adaptasiyasını şərtləndirmişdir (Rəhimli, 2014:161-164). Təbii ki, müəssisə idarəetmə sahəsində bu dəyişikliklərin həyata keçirilməsini məcburi edən, vətəndaşların və cəmiyyətin dövlət tərəfindən təqdim olunan xidmətlərin kəmiyyət və keyfiyyətcə dəyişiklik gözləntilərindəki təmayülünün artması olmuşdur. Çünki işçilərin müəssisələrdən ənənəvi gözləntiləri, xidmətlərin ədalətli, bərabərlik, təhlükəsiz, təsirlilik və tərəfsizlik prinsipləri əsasında işçilərə çatdırılmasıdır. Bunun üçün isə  hər bir müəssisənin yüksək peşəkar kadrlardan təşkil edilmiş effektiv idarəetmə sisteminə sahib olması vacib şərtdir və burada  əhəmiyyətli olan yalnız kadrlardakı bilik və bacarıqlardan istifadə deyil, eyni zamanda kadr potensialının səmərəliliyinin artırılması yollarının düzgün müəyyən edilməsidir.

Kadr potensialının qiymətləndirilməsi mövcud potensialın müəy-yənləşdirilməsi və onun bazasında potensialın gücləndirilməsini təmin edir. Mövcud strukturun qiymətləndirilməsi diqqət tələb edir və gələcəyə istiqamətlənmişdir. Bu proses ümumilikdə insan potensialının planlaşdırılması adlanır. İnsan potensialının planlaşdırılması gələcəyə istiqamətlənən prosesdir və davamlı inkişafa nail olunmasına töhfə verməlidir. Eyni zamanda kadr  potensialının gücləndirilməsi fəaliyyəti adətən qərar qəbulunda iştirak edən yüksək mövqeli şəxslərin, müəssisə rəhbərlərinin yenidən hazırlanmasına istiqamətlənir. Çünki inkişaf etməkdə olan ölkələrdə əsas problemlərdən biri islahatları həyata keçirən kadr potensialı çatışmazlığıdır.

İnsan resurslarını idarə edənlərin özünəməxsus xüsusiyyətləri vardır. Günümüzdə sürətlə dəyişən şərtlər nəzərə alınaraq insan resurslarının idarəedilməsi bölməsi, həm də bu sahəni idarəedənlər də özləri dəyişiklik göstərməkdədir.

Digər bir vacib məsələ dövlət idarəçiliyindən kənarda təşəbbüskar insan potensialının gücləndirilməsidir. Vətəndaş cəmiyyəti institutları, assosiasiyalar, birliklər müəssisələrin idarəedilməsi ilə bağlı qərarlarının istiqamətləndirilməsində və dəyişikliklər prosesinə təşəbbüs göstərilməsində mühüm rol oynayan qruplardır. Müəssisənin idarə edilməsini həyata keçirən insan potensialının gücləndirilməsi üçün bu qrupdan olan insanlara diqqət yetirilməlidir. Əgər bu qrupdan olan şəxslərin sözügedən məsələlərlə bağlı bilgisi və vəziyyəti analiz etmək qabilliyəti zəif olarsa, müəssisənin bazarda rəqabət gücü qorunmaz və onun davamlı inkişafının təmin olunmasına istiqamətlənən qərarlar bəzən uğursuz ola bilər

Şəkil 3.1. İnsan resursları idarə edicilərinin spesifik xüsusiyyətləri

Mənbə: Rəhimli, 2014:162

 

Qeyd olunanlardan aydın olur ki, kadr potensialının qiymətləndirilməsi və bunun əsasında insan potensialının gücləndiriməsi məsələləri səmərəli idarəetmənin vacib elementləridir. Bu isə öz növbəsində bilik və bacarığın, təcrübənin, uzaqgörənliyin, təşəbbüskarlığın əsas götürüldüyü kadrların xidməti fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini zəruri edir. Çünki müəssisə idarəçiliyində kadr potensialının təkmilləşdirilməsi, sektorlar arası keçidin optimallaşdırılması üçün xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi prosesinin düzgün təşkili mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Bu eyni zamanda innovativ idarəetmənin də tələbidir.

Müxtəlif elmi ədəbiyyatlarda kadrların qiymətləndirilməsinin qarşılığı kimi adətən “Performance Evaluation” və ya “Performance Appraisal” terminlərindən istifadə olunur (McAdams və Barilla, 2003:29). Azərbaycandakı elmi ədəbiyyatlarda isə kadrların qiymətləndirilməsi termini ilə yanaşı “bacarıqların qiymətləndirilməsi”, müəssisə işçilərinin fəaliyyət səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi kimi terminlərdən istifadə olunur. Kadrların qiymətləndirilməsi kadrların işdəki nailiyyətlərini işin tələblərinə uyğun qiymətləndirmə sistemidir (Грıхeм və Бeннeтт, 2003:140). Yəni burada diqqət edilməli məqam kadrların yerinə yetirdiyi işin tələblərinə uyğun qiymətləndirilməsidir. Kadrların işi ilə bağlı olmayan faktorlara görə qiymətləndirmə isə gerçək qiymətləndirmə deyildir.

        Digər bir mənbədə isə kadrların qiymətləndirilməsi, kadrların, təşkilatın və idarəetmənin inkişafı məqsədilə əvvəlcədən müəyyənləşdirilmiş hədəflərə nə dərəcədə nail olunduğunun müəyyən edilməsi və ortaya çıxa biləcək çatışmazlıqların aradan qaldırılması üçün mümkün olan ən yüksək səviyyədə obyektiv meyarlara əsalanaraq müəyyən intervallarla həyata keçirilən inzibati və təşkilati fəaliyyətlərin məcmusudur kimi izah olunmaqdadır və göstərilməkdədir (Bilgin, 2007:22).

        Ümumiyyətlə, kadrların qiymətləndirilməsinin əsas məqsədi “fəaliyyətin inkişaf xəttinin müşahidə edilməsi, işə qəbul və vəzifədə irəli çəkilmədə şəxsin xüsusiyyətlərinin nəzərə alınması, məvacibə əsaslanan bazanın müəyyənləşdirilməsi, müxtəlif təhsil ehtiyaclarının müəyyən edilməsi və iş həyatında müzakirələrə zəmin hazırlanması” kimi müəyyən edilir (Cohen və Jaffee, 2005:90).

        Eyni zamanda kadrların qiymətləndirilməsi aşağıdakı məqsədlərin

reallaşdırılması üçün həyata keçirilir.

-       Kadrların onlardan gözlənilən fəaliyyəti nə dərəcədə həyata keçirdiyini müəyyənləşdirmək;

-       Kadrların gələcəyə istiqamətlənən inkişaf potensialı haqqında məlumat

əldə etmək və mühakimə yürütmək;

-       Növbəti vəzifələr üçün məsuliyyəti üzərinə götürmək potensialı olan

kadrları müəyyənləşdirmək;

-       Kadrların  təhsil ehtiyaclarını müəyyən etmək;

-       Məvacibin artması və mükafatlandırma üçün əsas ortaya qoymaq;

-       Fəaliyyət səmərəliliyi haqqında rəy (feedback) bildirmək; işləri, problemləri müzakirə etmək, inkişafla bağlı təkliflər vermək üçün nizamlı, proqramlaşdırılmış imkanlar təmin etməklə stimullaşdırmaq və təşkilata sadiqliyi artırmaq.

Kadrların qiymətləndirilməsi həm işçi baxımından, həm də təşkilat baxımından böyük əhəmiyyətə malikdir. Kadrlarla bağlı mühüm qərarların qəbulu, kadrların mühüm vəzifəyə təyin olunması və ya vəzifəsindən azad edilməsi kadrların qiymətləndirilməsinin nəticələrinə uyğun həyata keçirildiyindən işçilər baxımından qiymətləndirmənin böyük əhəmiyyəti var. İşçilər həmişə nailiyyətlərinin qiymətləndirilməsini, uğurlarının qarşılığını almağı, uğur qazananlarla qazanmayanların fərqləndirilməsini istəyirlər. İşçilərin mənəvi tələbatları qarşılandığı halda onlar təşkilata daha sadiq olurlar və məhsuldarlıq da artır. Ən əhəmiyyətlisi odur ki, müvəffəqiyyət dərəcəsi haqqında məlumatı olan kadrlar özünü inkişaf etdirmək və fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq imkanı qazanır (Erdoğan, 2011:57). Eyni zamanda obyektiv meyarlara uyğun qiymətləndirmə işçilərin təşkilatda hansı vəzifədə və necə ən səmərəli şəkildə işləyə biləcəkləri məsələsinə də aydınlıq gətirir.

        Kadrların qiymətləndirilməsi təşkilat baxımından da əhəmiyyət daşıyır. Təşkilat kadrların qiymətləndirilməsi sayəsində sağlam, qənaətcil, səmərəli və məhsuldar struktura nail ola bilər. Bunun nəticəsində təşkilatın rəhbər vəzifəli şəxsləri bacarıqlı və təşkilatın məqsədlərini mənimsəmiş, bu istiqamətdə çalışan şəxslərdən təşkil olunur (Грıхeм və Бeннeтт, 2003:36).

        Təşkilatlarda kadrların elmi və obyektiv metodlarla qiymətləndirilməsi bir çox digər idarəçilik proseslərinin uğurla həyata keçirilməsini təmin edir. Kadrların qiymətləndirilməsi məsələsi kadrların idarə edilməsinin əhatə etdiyi bütün məsələlərlə əlaqəli olduğu kimi, planlaşdırma, təşkilatlanma, istiqamətləndirmə, əlaqələndirmə, həvəsləndirmə və s. bir neçə idarəçilik funksiyasının da əsaslandığı əsas düşüncələr arasında yer alır. Bu reallıqlar təşkilat üçün kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin əhəmiyyətini göstərir. Çünki kadrların qiymətləndirilməsi təşkilatlar üçün əvəzolunmaz idarəçilik vasitəsidir.

        Təşkilat daxilində kadrların qiymətləndirilməsi həyata keçirilərkən bir neçə mühüm cəhətlərə diqqət yetirilməlidir. Bu cəhətləri prinsiplər şəklində aşağıdakı kimi sıralamaq olar.

1.     Kadrların qiymətləndirilməsi kadrlara ən yaxın rəhbər tərəfindən həyata keçirilməlidir. Çünki kadrlara ən yaxın rəhbər qulluq müddəti ərzində onunla bir yerdə olduğundan onun fəaliyyətini və digər keyfiyyətlərini hər cəhətdən daha yaxşı müşahidə edə bilər.

2.     Qiymətləndirmə obyektiv meyarlara uyğun həyata keçirilməlidir. Kadrlar yerinə yetirdikləri işin tələblərinə görə qiymətləndirilməlidir. Digər faktorlar isə kadrların işinə təsir göstərdiyi müddətdə qiymətləndirmə meyarı olaraq istifadə edilə bilər.

3.     Qiymətləndirmənin ən yaxın rəhbər tərəfindən həyata keçirilməsi ilə yanaşı, kadrları tanıyan bir neçə rəhbərdən ibarət heyət tərəfindən də  həyata keçirilməsi qiymətləndirmənin həm açıq, həm də obyektiv olduğunun göstəricisidir.

4.     Qiymətləndirmənin meyarları əvvəlcədən müəyyən olunaraq məqsədlərlə birlikdə kadrlara bildirilməlidir. Bu, kadrların qiymətləndirməni yaxşı qəbul etməsini təmin edir.

5.     Qiymətləndirilən kadrların yerinə yetirdiyi işin miqdarı təşkilati məqsədlərə uyğun olaraq əvvəlcədən müəyyən edilmiş standartlara uyğun müqayisə edilərək qiymətləndirilməlidir.

6.     Qiymətləndirməni həyata keçirən rəhbər öz şəxsi simpatiya və antisimpatiyalarının təsirinə düşməməlidir. Yəni rəhbər qiymətləndirmədən öz məqsədlərinə uyğun vasitə kimi istifadə etməməlidir. Bunun qarşısını almaq üçün kadrlar özlərini hər zaman nəzarət edilən kimi hiss etməməli və rəhbərlərdə təşkilati məqsədlərdən daha üstün olmadıqları fikri hakim olmalıdır.

7.     Rəhbərlərin qiymətləndirmədə müvəffəqiyyətli olmaları üçün tabeliyindəki

işçilərin sayı müvafiq şəkildə müəyyən olunmalıdır. Bunu həyata keçirərkən dörd faktor nəzərə alınmalıdır. Bunlar rəhbərlərin keyfiyyətləri, tabeliyində olanların keyfiyyətləri, işin keyfiyyəti və istifadə olunan vasitə və vəsaitlərin təsiridir (Erdoğan, 2011:25). Bu faktorların xüsusiyyətləri və təsiri dərəcəsini nəzərə alaraq rəhbərlərin qiymətləndirməni müvəffəqiyyətlə yerinə yetirməsini təmin edən sayı müəyyən etmək mümkündür.

        Qiymətləndirmədə meyar qədər mühüm bir məsələ də qiymətləndirmənin hansı intervallarla həyata keçirilməsidir. Bu məsələ qiymətləndirmənin məqsədi ilə zaman arasında uyğunluq əlaqəsi qurularaq həll oluna bilər. Bu həll yolunun qiymətləndirmənin vəzifədə yüksəlmə ilə əlaqəli olması, təşkilati səmərəliliklə əlaqələndirilməsi və idarəçilikdə iştirak ilə əlaqəsinin qurulmasına görə dəyişməsi prinsipi nəzərə alınmalıdır  (Мaнфрeд, 2006:93). Buna görə qiymətləndirmənin tez-tez həyata keçirilməsinin səmərəliliklə əlaqəsi qurula bilər. Müəyyən bir intervalla, məsələn ildə bir dəfə həyata keçirilməsi vəzifədə yüksəltmək məqsədini daşıyır.

        Təşkilatların öz məqsədlərinə nail olması səmərəli qiymətləndirmə metodunun qurulması ilə sıx bağlıdır. Çünki qiymətləndirmə metodu qiymətləndirmənin xidmət etdiyi məqsədin dəyişənidir (McAdams və Barilla, 2003:101). Tətbiqdə yeganə məqsəd olmadığı kimi yalnız bir metodla da bir neçə məqsədi eyni səviyyədə həyata keçirmək mümkün deyil. Buna görə də kadrların da fərqli məqsədləri olduğundan bu məqsədləri həyata keçirmək üçün fərqli qiymətləndirmə metodları var.

 

3.2. Kadr seçimində yeni texnologiyalardan istifadənin təkmilləşdirilməsi

Texnoloji dəyişikliklər nəticəsində yaradılmış yeni ehtiyaclar şirkətlərin özlərini yeniləmələrini, yeni iş və istehsal üsullarını tətbiq etməyi və müasir biznes və kadr prinsiplərini tətbiq etməyi zəruri edir.Texnoloji və elmi inkişaf, tərəqqi nəticəsində görülən işlərin forması, keyfiyyəti və miqdarı baxımından əhəmiyyətli dəyişikliklər yeni iş sferası və fəaliyyət sahələrinin ortaya çıxmasına və bu sahələrdə müxtəlif növ kadrlara ehtiyac yaratmağa gətirib çıxardı. Əlavə olaraq, şirkətlər dəyişən ətraf mühit şəraitinə uyğun olaraq personalı uyğunlaşdırmaq üçün böyük səy göstərmişlər. Müasir idarəetmə və müasir rəhbər konsepsiyaları böyük əhəmiyyətə malikdir (Rəhimli, 2014:163).

İnsani münasibətlər yanaşmasına bağlı olaraq ictimai və sənaye təşkilatlarının diqqət mərkəzində tutulması və tətbiqi tendensiyası artmışdır. Bunun nəticəsində, insan resurslarının idarə olunması günümüzdə özünü cəmiyyətin hər bir seqmentində insanların həyatını yönləndirən və formalaşdıran, əsasən dinamik və yaradıcı cəhətlərə diqqət yetirən idarəetmə fəaliyyətinin əhatəli bir sahəsi kimi qəbul edilməkdədir. Bununla belə, qloballaşma nəticəsindədünyada yaşanan dəyişikliklər, həmkarlar ittifaqı və birlikləri, dövlətin hüquqi tənzimlənməsi, yeni idarəetmə üsulları və texnolojiktərəqqi kimi xarici mühit faktorları da nəzərə alınmalıdır.

Texnologiyanın istifadəsi kadrların seçilməsi və biliklərinin artırılmasında mühüm yer tutmuşdur. Məsələn, kompüterlərin vasitəsilə keçirilən elektron testlər, texnologiyaya əsaslanan qiymətləndirmələrin dizaynı, kompüterlər ilə aparılan çoxdəyişkənliəməliyyatlar, internetlə müsahibələrin hazırlanması, namizədlərin təchizatının təmin edilməsi kimi müxtəlif əməliyyatlarən çox qarşılaşılan hadisələrdir.

Müəssisələrdə insan resurslarının seçilməsi və biliyinin təkmilləşdirilməsinə göstərilən diqqətə baxmayaraq, bütün işçilərin müəyyən bir işi yerinə yetirərkən eyni performansı göstərməsini gözləmək olmaz.İnsanların doğuşdan gələn bacarığı, gördükləri işə və ya kollektivə maraq və adaptasiyası hər zaman fərqli olur. İnsan resurslarının idarə olunması və kadrların seçimi zamanı bu fərqlilikləri obyektiv meyarlara əsasən izləmək, ölçmək və qiymətləndirmək lazımdır (Rəhimli, 2011:35).

Müəssisələrdə tətbiq edilən yeni texnologiyalar qismində layihə komandasının arasında rolların paylaşmasına və əməkdaşlığın təmin edilməsinə çalışılır. Öz işini səmərəli qurmaq istəyən hər bir müəssisədə komandalar və onların üzvləri arasında, onun say tərkibindən asılı olmayan aşağıdakı müxtəlif rollar yerinə yetirilməlidir. Müəssisələrdə kadr seçimində yeni texnologiyalardan

istifadə zamanı bu rollara uyğun addımlar atılmalıdır. Bu rollar aşağıdakılardır

(Грıхeм və Бeннeтт, 2003:29):

Sədr, komandanın irəli, ümumi məqsədlərə aparan yolunu seçərək, onun resurslarının ən yaxşı istifadəsini təmin edir; komandanın ən güclü və ən zəif tərəflərini tapmağı bacarır və komanda heyətinin hər bir üzvünün potensialının ən səmərəli tətbiqini təmin edir. Bir qayda olaraq belə insan layihənin rəhbəridir. Tərtibatçı, komandanın hərəkətlərinə tamlıq forması verir; qrup müzakirələrinə və birgə fəaliyyət nəticələrinə müəyyən çərçivə verməyə cəhd göstəririr. Belə insan rəsmi olaraq "memar” və ya “aparıcı layihələndirici” vəzifəsini tuta bilər, əsası isə budur ki, bu rol xəyalidir. İdeyalar generator, qrupun üzləşdiyi əsas problemlərə xüsusi diqqət yetirərək, yeni ideya və strategiyalar irəli sürür. 

Tənqidçi, praqmatik nöqteyi nəzərdən problemləri təhlil edir, ideya və təklifləri elə qiymətləndirir ki, komanda tarazlaşdırılmış qərar qəbul edə bilsin. Çox hallarda belə insan skeptik şəkkak kimi hərəkət edir və "tərtibatçı” ilə "ideyalar generatorunun” nikbin təkliflərini tərazlaşdınr. "Tənqidçi” yaxşı bilir ki, yeni texnologiyalar heç də həmişə işləmir, tədarükçülərin yeni vəsaitlər imkanları haqda söz vermələri hərdən baş tutmur və hər şey düşünülən kimi getməyə də bilər.

"İş arısı”, plan və təklifləri praktiki iş prosedurlarına çevirir, qəbul olunmuş öhdəlikləri müntəzəm və səmərəli olaraq yerinə yetirir. Həqiqətdir ki, hər hansı bir ümidsiz layihənin ən azı bir cüt belə “iş arısına" ehtiyacı var, ancaq özü-özlüyündə onlar layihəyə müvəffəqiyyət gətirmək iqtidarında deyillər, çünki geniş görüş dairəsinə malik deyillər (Erdoğan, 2011:41). 

“Komandanın dayağı” layihənin iştirakçılarını ruhlandırır, çətin situasiyalarda onlara göməklik göstərir, aralarında olan əlaqəli münasibətləri yaxşılaşdırır və bütövlükdə komandanın inamının artırılmasına səbəb olur. Bir sözlə belə insan komandada diplomat rolunu oynayır.

İşçi qrupu xaricdə olan yeni ideyaları, işləmə və resursları tapıb məlumat verir, komanda üçün yararlı olan xarici kontaktları qurur və bütün gələcək

danışıqları aparır. Komandanın “əldə edəni” öz təşkilatında zəruri resursları xahiş və ya borc yolu ilə almağa köməklik göstərən çoxlu dost və əlaqələrə malik olan insandır. Ən əsası odur ki, bu işçi qrupu öz fəaliyyətinin vurğunudur.

Kadrlarda “tamamlayıcı qrup”, komandanın məqsədə çatma səylərində inadkarlıq göstərməsinə köməklik edir, yüksək diqqət tələb edən işi fəallıqla axtarıb tapmağa çalışır və mümkün qədər komandanı fəaliyyətlə və fəaliyyətsizliklə bağlı səhvlərdən xilas edir. Komanda üzvlərinin bəzən xatırlamalıdır ki, karyera qurulan zaman, çox sərt müddətli və aralıq nəzarət nöqtələri olan layihələrdə iştirak edirlər və bunlara vaxtında nail olmaq lazımdır ki, işlədikləri əməliyyatlar heçə çıxmasın. Komanda işinin səmərəliliyini təmin etmək üçün qrupun meneceri iştirakçıların bütün kateqoriyalarını aşkar etməlidir ki, komandanın hər bir üzvü üçün dəqiq iş seçilsin və onların iş şəraitləri maksimum dərəcədə rahat olsun. Bunlara nail olandan sonra menecer komandanın daha səmərəli işinə ümüd bəsləyə bilər. Eyni zamanda o özü hər bir qrupun işinin keyfiyyətinə nəzarət etməyi bacarmalıdır, hər bir əməkdşın motivləşdirilməsini başa düşməlidir və layihə komandasının perspektiv inkişafını görməyi bacarmalıdır (McAdams və Barilla, 2003:45-46).

Bundan əlavə, menecer komandanın bütün üzvlərinin davranışını dəyişə bilən stres vəziyyətlərini qabaqcadan görməlidir. Belə vəziyyətlərdə mütəfəkkirlər özlərini itirə bilər, rəhbərlər isə əksinə, əla nəticələr göstərə bilər. Qrup menecerinin cəhdləri əməkdaşların fəaliyyətindən maksimal dərəcədə fayda almağa istiqamətlənməlidir. Bu zaman hər hansı bir təzyiqdən qaçmaq lazımdır ki, komanda iştirakçılarının güclü tərəfləri maksiml olaraq açılsın və komandanın zəifliyinə çevrilməsin. Eləcə də komandanın ruhi və səmərəli kommunikasiya vərdişlərini inkişaf etdirmək lazımdır. 

Ümumiyyətlə, müəssisənin idarə edilməsində optimallığın təmin edilməsi üçün inteqrallaşdırıcı funksiyalar seçilməli və işçilər haqqında informasiya bazası formalaşmalıdır. Çünki baza funksiyalar arasında ən mühümü kadr seçiminin düzgün təşkili və idarəedilməsi zamanı və informasiya bazasının qurulmasında bəzi göstəricilərə diqqət yetirilməlidir. Başqa sözlə müəssisənin kadr tərkibinin idarə edilməsi üçün kadrların bəzi kompetensiyalarına nəzər salınmalı və informasiya bazasında onlar göstərilməlidir. Müəssisədə kadrların sahib olmalı olduğu kompotensiyaları aşağıdakı kimi qruplaşdırmaq olar (Rəhimli, 2011:50):

-            Kadrların “dəyərin idarə edilməsi” kompotensiyası,

-            Kadrların “keyfiyyətin idarə edilməsi” kompotensiyası,

-            Kadrların “risklərin idarə edilməsi” kompotensiyası,

-            Kadrların “vaxtın idarə edilməsi” kompotensiyası,

-            Kadrların “kommunikasiyaların idarə edilməsi” kompotensiyası,

-            Kadrların “dəyişkənlərin idarə edilməsi” kompotensiyası.

Yuxarıda qeyd edilən kompotensiyalar müəssisənin kadrlarında olmasa bu müəssisələrin fəaliyyəti müvəffəqiyyətsizliyə uğrayar. Çünki bu zaman müəssisədə baş verən istehsal prosesinin mərhələləri və sərhədləri aydın təyin olunmayacaq və reallaşmayacaqdır. Eyni zamanda müəssisənin ortaqlarının müəssisəyə olan ümidləri müəssisənin fəaliyyətini həyata keçirən komandanın iş potensialı ilə üst-üstə düşmür. Bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətinin uğurlu olması üçün, onun kadr sisteminin əməkdaşlıq içində yuxarıda qeyd edilən kompetensiyalara sahib olaraq fəaliyyət göstərməsi zəruridir.

Kadrların “Dəyərin idarə edilməsi” kompotensiyası. Müəssisədə kadrların sahib olmalı olduğu digər kompotensiya dəyərin idarə edilməsidir. Bu kompotensiya müəssisənin fəaliyyətinin yerinə yetirilməsi məqsədilə tələb olunmuş resurslar, resursların dəyər qiymətləndirilməsi, müəssisənin büdcəsinin formalaşmağına və dəyərinə nəzarət başa düşülməkdədir. Müəssisənin iriləşdirilmiş dəyər qiymətləndirilməsi, müəssisənin fəaliyyət konsepsiyası və qaydalarının işlənilməsi prosesində həyata keçirilməkdədir (Chruden və Sherman, 2006:81-82). Dəyərin planlaşdırılması və ya büdcənin formalaşması müəssisə fəaliyyətinin planlaşdırılması və reallaşdırılması zamanı tətbiq edilir. Müəssisənin fəaliyyətinin son qiymətləndirilməsi müəssisənin hərhansı bir layihəsinin başa çatdırılmasından sonra həyata keçirilir. Müəssisədə kadrlar tərəfindən innovasiya layihələrinin icraçıları pul vəsaitlərinin nəinki geri qaytarılmasını ilə paralel olaraq, gəlirlərin alınmasına zəmanətini əks etdirir. Kadrlar tərəfindən hazırlanmış və reallaşdırılmış layihələrin investisiya qoyuluşundan əldə edilən səmərəliliyın qiymətləndirilməyini və onların maliyyələşdirilməyinin təmini üçün seçimi nəzərə alınaraq metodik tövsiyyələrə müvafiq əsas qiymətləndirmə metodları bunlardır:

1. Xalis diskont gəlir yöntəmi;

2. Ödənılmə müddəti yöntəmi;

3. Müəssisənin gəlir indeksi və rentabelliliyi yöntəmi;

4. Daxili gəlirlərin norması yöntəmi;

5. Müəssisənin zərərsizlik nöqtəsinin hesablanması metodu. 

Kadrların “Keyfiyyətin idarə edilməsi” kompotensiyası

Müəssisənin fəaliyyətinin effektiv idarə edilməsi dedikdə, planlaşdırılma, təminat, nəzarət və keyfiyyət yüksəldilməsi başa düşülür. Müəssisənin fəaliyyətinin keyfiyyətinin idarəedilməsinin əsasları aşağıdakılardır:

§  Keyfiyyət sahəsində müəssisə siyasəti.

§  Müəssisənin fəaliyyət məzmunu, məhsulun təsviri.

§  Məhsulun, habelənun onun istehsalı prosesində keyfiyyətə qoyulmuş standartların müəyyənləşməsi

§  Keyfiyyət sistemi üzrə sənədlər.

Keyfiyyət planlaşdırılarkən kadrlar tərəfindən keyfiyyəti formalaşdıran siyasətlərlə müşayət edilmiş xərclər ilə qazancların təhlilinin aparılması, keyfiyyəti əks etdirən göstəricilərin məqsədlərinin səviyyələrinin təyin edilməsi, tələb edilmiş keyfiyyət göstəricilərinın təmin edilməyində eksperimental baxımdan işlərın keçirilməsi ilə bağlı proqramlar işlənməkdədir. Buraxılış sənədləri keyfiyyətin təminatı proqramı, nəzarət və sınaq prosedurları, texnoloji proseslər xəritələri və s. ola bilər.

Kadrların fəaliyyətində tələb olunan keyfiyyət göstəricilərini təmin etmək üçün plan üzrə və plandan xaric yoxlamalar, inspeksiyalar, nəzarət və sınaq tədbirləri, keyfiyyət sistemlərinin qiymətləndirilməsi, nəzarət və sınaqlar statusunun eyniləşdirilməsi yerinə yetirilir. Keyfiyyətə nəzarət ümumi, nümunəvi və statistik ola bilər (McAdams və Barilla, 2003:63). Keyfiyyət üzrə aparılan nəzarət bir sistem olaraq qəbul edilərsə, onun bütün altsistemlərini əhatə edəcək fərdi göstəricilər təyin edilməlidir, müəssisənin keyfiyyət təminatının yaxşılaşması məqsədilə əsasən aşağıdakı tövsiyyələrindən istifadə edilə bilər: 

§  müəssisə rəhbərliyinin əhəmiyyətli rolu;

§  ilk növbədə müştərilərə diqqət; 

§  strateji planlaşdırma sisteminin mövcudluğu; 

§  müəssisənin bütün heyətinin həayata keçirilən əməliyyatların keyfiyyət təminatı prosesinə cəlb edilməsi; 

§  heyətin hazırlanmasının yüksək peşəkarlıq səviyyəsi; 

§  səmərəli motivləşdirmə sisteminin olması; 

§  istehlakçının təlabatı və gözləmələrinə adekvat münasibət göstərilməsi;

§  tədarükçülərin yüksək iş keyfiyyəti;

§  korporativ məlumat sisteminin varlığı;

§  qabaqcıl təcrübədən istifadə;

§  keyfiyyətin idarə edilməsi sisteminin səmərəli işinin müntəzəm qiymətləndirilməsi.

Müəssisə fəaliyyətində keyfiyyətin səmərəli iş sisteminin təminatının əsas prinsip - “Xəbərdarlıq etmək, səhvin düzəlişindən daha asandır".

Kadrların “vaxtın idarə edilməsi” kompotensiyası

Kadrların sahib olamlı olduğu vaxtın idarə edilməsi kompetensiyasına aşağıdakı fəaliyyət növləri daxildir:

-         İşlərin təyini;

-         İşlərin qarşılıqlı əlaqələrinin təyinində struktur dekompazisiya;

-         İşlərin davametmə müddətinin qiymətləndirilməsi;

-         Təqvim planının işlənilməsi;

-         Vaxta nəzarət. 

İşlərin təsviri (təyini) müəssisə üzrə işlərin həcminin təyin ediməsi üçün zərurilik daşıyır. Bu daha şəffaf və anlaşılan olmalıdır ki, müəssisənin fəaliyyətinin və həyata keçirdiyi layihələrin sərhədlərinin əvvəldən təyin edilməsi və onda aparılacaq dəyişiklikləri effektiv formada idarə etmək labüd olacaqdır. İşlərin qarşılqlı əlaqələrinin təyinində struktur dekompazisiya işi məntiqi hissələrin, həmdə onun hissəaltının strukturlaşdırılmasına imkan verəcəkdir. Həmçinin işi elə detallaşdırma səviyyəsinə qədər təyin etməyə imkan yaradacaq ki, bu fərdi tapşırıqları təyin etməyə imkan verəcək. Müəssisənin fəaliyyəti üzrə hesabatların tərtib edilməsinin və yekunların vurulmasını da təyin

etmək mümkün olacaqdır (Rəhimli, 2011:68). 

Kadrlar tərəfindən işlərin davametmə müddətlərinin qiymətləndirilməsinin aparılması isə tapşırıqların yerinə yetirilməsi məqsədilə qarşıya qoyulan vaxt kəmiyyətini əks etdiri. Vaxt daha dəqiq qiymətləndirmək üçün müəssisənin müvəffəqiyyətinin təmin edilməsində, real qrafikin və büdcənin hazırlanmasında faydası əvəzolunmazdır. Aşağıda qeyd edilən metodlar işlərin davametməsi üzrə müddətinin müəyyənləşməsi üçün statistik metoddan faydalanmaq olur.

İşlərin uzunluğunun determinist qiymətləndirilmə metodu elə tapşırıqlar üçün istifadə edirlər ki, aşağıdakı şərtlər ödənilsin: 

§    onlar dəqiq təyin edilmişlər; 

§    bundan qabaq yerinə yetirilən tapşırıqlara bənzəyirlər; 

§    onlarda davametmə ilə əlaqədar ayrılmış müddətin düzgün qiymətləndirilməsi.

Kadrlarda “Kommunikasiyaların idarə edilməsi” kompetensiyası

Kommunikasiyaların idarə edilməsi layihənin üzvləri arasında qarşılıqlılıq təşkil edəcək şəkildə təsir sisteminin müdafıə edilməyini, layihənin daşıdığı məqsəd və hədəflərin əldə edilməsi üçün idarəetmə ilə bağlı və hesabatlarda düzgün informasiyaların verilməyini təmin edir. İnformasiya rabitələrinin idarə ediməsi funksiyasına aşağıdakı proseslər daxildir: 

§ kommunikasiyalar sisteminin planlanaraq aparılması təmin edilərək hazırlanmış layihənin üzvlərinin informasiyaya olan ehtiyaclarının təyin edilməsi (informasiyanın tərkibi, onun çatdırılması müddəti və üsulları);

§ informasiyanın toplanılması və bölgüsünün, həm də zəruri hesab edilən informasiyanın arasıkəsilmədən toplanması və layihənin üzvlərinə vaxtında təhvil verilməsi; 

§ tərəqqinin ölçülməsi və düzgün qiymətlənməsi, onun təsvirinin verilməsi, layihələr üzrə işlərin praktiki nəticələrinin vəziyyətinin hazırlanması, hazırlanmış planlarda olan tapşırıqlarla müqayisə, meyllərin təhlili, proqnozlaşdırma; 

§ işlərin gedişatının sənədləşməsi – layihələrlə bağlı formal sənədlərin toplanması, işlənilməsi vəya saxlanılmasının təşkili. 

Kommunikasiyalar sisteminin planlaşdırılması. Kadrlar tərəfindən komnikasiyaların təlabatlarını öyrənmək və sistem strukturunun təsviri üçün adətən, bəzi məlumatlar tələb olunur. Bura, müəssisə fəaliyyətinin təşkilinin

məntiqi strukturu və məsuliyyət matrisi, layihə iştirakçılarının informasiya təlabatı,

layihə iştirakçılarının fıziki struktur bölgüsü, layihənin xarici informasiya təlabatı aiddir. 

Müəssisədə iştirakçılar arasında informasiya bölgüsü texnologiya və ya metodları layihənin parametrlərindən və nəzarət sistemi tələblərindən asılı olaraq xeyli fərqlənə bilər. Qarşılıqlı təsir texnologiyalarının seşilməsi layihə müvəffəqiyyətinin aktual göstəriciləri və ya ətraflı təsviri, texnologiyanın sadəliyi və heyətin ixtisaslı olması dərəcəsindən asılı olaraq dəyişməkdədir (Chruden və Sherman, 2006:52). 

Kommunikasiyanın idarə edilməsi ilə əlaqədar hazırlanmış planlarda aşağıdakılar əks olunur: 

§  əldə edilmiş informasiyanın mənbəyinin və onun yığılması metodlarının təyin edilməsi planı;

§  informasiya istehlakçılarına informasiyanın çatdırılması metodları və təyin edilmiş informasiyanın bölgüsünün aparılması planı;

§  formatı, məzmunu, ətrafhlıq səviyyəsi və işlənən tariflərin daxil olunmağı ilə hər bir alınması planlaşdırılan sənədin ətraflı təsviri; 

§  cədvəl və əlaqəlilik tezliyi; 

§  kommunikasiyalar planına dəyişikliklərin daxil edilməsi metodu. 

Müəssisədə həyata keçirilən fəaliyyətin tələbatlarından asılı olaraq kommunikasiyalar planının müəyyən səviyyədə az, ya da əksinə bir qədər çox geniş şəkildə ümumiləşib formalaşa, dəqiqləşdirilə bilir. Kommunikasiya planı kadrların effektiv idarə edilməsinin ən mühüm tərkib hissəsidir. 

İnformasiyanın toplanılması və bölgüsü müəssisənin fəaliyyəti daxilində müxtəlif

növ kommunikasiyaların həyata keçirilməsi təlabatı yaranır: 

1. Daxili (müəssisənin kadr sisteminin daxilində) və xarici (sifarişçilər, xarici təşkilatlarla və s.);

2. Formal (hesabatlar, sorğular, müşavirələr) və qeyri-formal (xəbərdarlıq, müzakirələr); 

3. Yazılı və şifahi; 

4. Şaquli və üfiqi. 

Avtomatlaşdırılmış metodların əlaqəli formada göstərdiyi təsirdə səmərəliliyin dərəcəsini artırmaq üçün kompüter texnologiyasından və çağdaş rabitə vasitələrindən istifadə nəzərdə tutulmaqdadır.

Kadrların əldəcetdiyi tərəqqinin qiymətləndirilməsi və təsviri əldə edilməş nəticələr barəsində göstəricilərin toplanılması və işlənilməsinin təşkili prosesləri və hesabatda fəaliyyətin vəziyyətinin informasiya bazasının əksinin təşkili, operativ planlaşdırmanın və idarəetmənin reallaşması üçün zəminin yaranmasına xidmət edir. Bir çox planlaşdırma metodları və təqvim iş qrafıkinin idarə edilməsi kompyuterdən istifadəni nəzərdə tutur. Hal hazırda bazarda böyük sayda proqram paketləri, avtomatlaşdırıcı planlaşdırma funksiyası və işlərin yerinə yetirilmasinin təqvim qrafikinin nəzarəti təqdim edilmişdir. 

Kadrların “Risklərin idarə edilməsi” kompetensiyası

Risklərin formala.masında əsas səbəb kimi xarici aləmdan gələn qeyri-müəyyənlik şəraiti və müəssisə fəaliyyətinin parametrlərindəki dəyişkənliklər aid edilir. Risklərin idarə edilməsində əsas risk yarandıqda bu hadisənin özünəməxsus müsbət nəticələrinin maksimumlaşdırılması və mənfi nəticələrin minimumlaşdırılmasını daxil edilmiş eyniləşdirmənin, analilərlə və qərarların qəbulunun aparılması haqqında proseslərdir. Layihə risklərinin idarə edilmə prosedurları adətən aşağıdakı qeyd edilənlərin yerinə yetirilməsini tələb edir (Chruden və Sherman, 2006:70-71): 

-         risklərin eyniləşdirilməsi – hazırlanan layihədə müvəffəqiyyət səviyyəsinə təsir edə bilən risklərin təyini və onların xarakteristikasmm sənədləşdirilməsi; 

-         risklərin keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi risklərin əmələ gəlməsi səbəbinin layihənin müvəvvəqiyyətinə təsirinin təyini məqsədi ilə keyüyyətin təyini;

-         kəmiyyət üzrə qiymətləndirmə - risklərdən yaranan nəticələrin aparılan layihələrə təsiri ilə bağlı ehtimalın kəmiyyətcə təhlili; 

-         risklərə münasibətin (reaksiyanın) planlaşdırılmağı risklər üzrə hadisələrin yaşandığı zaman nəticələrin zəiflənməsi üzrə proseslərin müəyyənləşməsinin təyini;

-         risklərin manitorinqi və nəzarəti - risklərin minimumlaşdırılması üçün keçiriləcək tədbirlərdə səmərəliliyin meyarının yüksəlməsi məqsədi ilə əldə edilən informasiyanın müntəzəm işlənilməsinin təmini. 

Riyazi nöqteyi nəzərindən risk əlverişsiz hadisənin baş verməsi ehtimalının qiymətləndirilməsidir. Müəssisə fəaliyyətinin risklərlə bağlı təhlilində kifayət səviyyədə müxtəif metodlarının işlənilməsi ilə bağlıdır:

-       ehtimal təhlili,

-       ekspert təhlili,

-       analoqlar metodu,

-       hədd səviyyəsi göstəricilərinin təhlili,

-       layihə həssaslığı təhlili,

-       layihənin inkişafı ssenarisinin təhlili,

-       problemin “həlli ağacının" qurulması metodu,

-       imitasiya metodları və s. 

Kardlar müəssisənin fəaliyyətində həyati fazasının təşkilinə əsasən yaranacaq risklərin idarəsində bəzi məsələləri bilməlidir. Belə ki, müəssisədə həyata keçirilən hər hansı bir layihədə olan konsepsiyanı mövcud fazada yaranacaq risk amilləri üzrə və qeyri-müəyyənliklərin üzə çıxması ilə bağlı aparılması, risk amilinin əhəmiyyətinin müəyyənləşməsi və ekspert metodlarının təyin edilməməsinin qiymətləndirilməsi, layihə həsaslığmın təhlilinin aparılması, “həll ağacının” zamanında qurulmağı, itkisizlik nöqtəsinin təyini risklər və qeyri-müəyyənsizliklərin formalaşdırılmış təsviri, ssenarilərin təhlili, Monte–Karlo metodunun tətbiqidir. 

Kadrlar tərəfindən problemin işlənməsi dövründə adı çəkilən “həll ağacının” dəqiqləşməsi, planlaşdırılmamış xərclərin ödənilməsi üçün ehtiyyat saxlanılmış vəsaitlərin strukturunun və həcminin təyini, layihənin maliyyə planında risklərin uçotudur. Fəaliyyətin reallaşdırılması bazasında bu risklərin sığortalanması və büdcənin müəyyən edilməsidir. Müəssisədə istehsalın bir fazasının başa çatmasında bu gözlənilməyən məsrəflərlə işləyən vəsaitlərin təhlili və layihənin yerinə yetirilməsi nəticələrinə görə faktiki risk və qeyri-müəyyənlik təzahürlərinin

təhlili və ümumiləşirilməsidir (Erdoğan, 2011:81). 

Kadrlar tərəfindən həyata keçirilən investisiya qoyuluşlarını yerinə yetirdikdə

nəzərə almaq lazımdır ki, bu yatırımların konsepsiyasına nə qədər çox innovasiya

ideyaları daxil edilmişdirsə, risklər və işlərin tam dəyəri təyin edilərkən riskə düzələşlər də bir o qədər artacaqdır.

Kadrların “Dəyişikliklərin idarə edilməsi” kompetensiyası

Kadrlarda “dəyişikliklərin idarə edilməsi” səriştəsi müəssisədə dəyişikliklərə təsir edən dəyişkənlərə, icra edilən fəaliyyətin xarici və daxili factor və göstəricilərinin hamısına aid ola biləcək hərtərəfli bir prossesdir. Dəyişikliklərin idarə olunması ilə bağlı aşağıda göstərilən əsas prosseslər aid edilə bilər (Bilgin, 2007:31): 

- layihədə dəyişikliklərin aparılmasına səbəb ola biləcək, layihədə əsaslanmış daxili mühit amillərində dəyişiklik vəziyyətinin və istiqamətinin manitorinqinin aparılması; 

- ətraf mühitin dəyişildirilməsi mümkünlüyü üzrə proqnozlaşdırılmış və onlarda layihələrə təsirlərin dərəcəsinin ölçülməsi;

-  layihənin xarici təsirlərdən müdafiə strategiyasının işlənilməsinin təşkili;

-  layihədə vacib görülən dəyişikliklərin müəyyənləşməsi;

-  layihəyə daxil edilən bəyənilməş dəyişikliklərin həyata keçməsinə nəzarətin aparılması; 

- həyata keçmiş dəyişikliklərin köməyi ilə rentabelliyin və məqsədlərin reallaşmasının səviyyəsinin yoxlanılmağı. 

Dəyişikliklərin optimal səviyyədə idarə edilməyi ilə bağlı kompetensiyası kadrların digər zəruri kompetensiyaları ilə çox bağlıdır. Başqa sözlə, məzmunun, vaxtın, dəyərin, keyfiyyətin, risklərin, kommunikasiyaların idarə edilməsi müəssisədə düzgün kadr seçiminin və insan resurslarının idarə edilməsinin mühüm bir parçasıdır. Beləliklə, müəssisələrdə kadr seçimində yeni texnologiyalardan istifadə edərkən yuxarıda qeyd edilən kompotensiyalara uyğun metodlar tətbiq edilməlidir.

 

NƏTİCƏ VƏ TƏKLİFLƏR

Dünyada baş verən iqtisadi, siyasi, texnoloji və sosial struktur dəyişiklikləri və ümumilikdə qloballaşma fenomeni iqtisadi həyatın əsas subyektlərindən biri olan müəssisələrin, beynəlxalq miqyasda iş prinsipinə sahib olmasını zəruri etmişdir. Qlobal miqyasda çoxmillətli müəssisələrin sayı artmış və dünya iqtisadiyyatında həlledici güc ünsürünə çevrilmişdir.

Xüsusilə fərqli ölkələrin əmək bazarlarında təminedilən məşğulluq siyasəti, müəssisələrin müvəffəqiyyətli fəaliyyəti üçün diqqətləri həm ölkə daxili kadrların, həm də beynəlxalq insan resurslarının nəzarətinə və onların cəlb edilməsinə çəkmişdir. Müəssisələr öz tərkiblərində olan işçi qüvvəsinin fərqli strukturu, mədəniyyəti və xüsusiyyətlərinə görə, insan resurslarının idarə edilməsi istiqamətində müxtəlifliyə ehtiyac hiss etməyə başlamışlardır. Bu baxımdan da insan resurslarının idarəedilməsində milli və qlobal yanaşmaların bir yerdə nəzərə alınmasına zərurət yaranmışdır. İnsan resurslarının idarə edilməsi funksiyası beynəlxalq bir dəyər qazanmışdır. Son illərdə təşkilatlara dəyər əlavə edən istedadlı və yaradıcılığı yüksək olan kadrları idarə etmək vacib bir məsələ olmuşdur. Çünki insan resurslarının idarə edilməsi ilə təşkilati strategiyalar arasında sıx bir əlaqələr olduğunu görülmüşdür. Bu zərurət, insan resurslarının idarə edilməsinə strateji keyfiyyət yükləmiş və onun bir bütün olaraq təşkilati strategiya və müəssisə performansı ilə əlaqəsi olduğunu danılmaz etmişdir.

Müəssisələrdə doğru kadr seçimi üçün korporativ performansın ölçülməsi  təmin edilməlidir. Korporativ performansı qiymətləndirərkən, istehsalın planlaşdırılması hesabatları kimi müxtəlif obyektiv ölçülərdən istifadə olunmalıdır. Bunlar səmərəlilik analizləri olub, onun indikatorlarının, ölçü vahidlərinin seçilməsi ilə baş verməlidir. Bu zaman kadrların performansının ölçülməsi da aparılmalıdır.Kadrların performansını qiymətləndirmək, həmin kadrın bacarıqlarını, gücünü, iş vərdişlərini və digər xüsusiyyətlərini başqaları ilə müqayisə etmək üçün mühim bir tədbirdir. Rəhbərin əvvəlcədən müəyyən edilmiş standartlarla işçi ilə bağlı nəticələrin əks olunduğu hesabatlardan əldə etdiyi məlumatlara əsasən, işçinin müvəffəqiyyətini qiymətləndirə bilər.

Milli sərvətin mühüm qeyri-maddi komponentlərindən biri olan idarəetmənin daşıyıcıları kadr potensialı olduğundan onun idarəedilməsində səmərəlilik birbaşa müəsisənin effektif fəaliyyətii təmin edir. Çünki müəssisələrin idarəolunmasında ən güclü resurs potensialı olub, onun əsasını təşkil edir. Bu səbəbdən milli sərvətin təkrar istehsalı mexanizmi çərçivəsində insan kapitalının yenidən istehsalı mexanizmlərinin işlənib hazırlanması səmərəlilik, motivasiyalılıq, innovasiyalılıq prinsiplərinə söykənməlidir. Müəssisələrin idarəedilməsində insan potensialından səmərəli istifadəni təmin etmək, kadr potensialını təkmilləºdirmək üçün aşağıdakı istiqamətlərdə tədbirlər həyata keçirilməlidir:

§  Azərbaycan Respublikasında müəssisələrin idarəolunması sistemində reorqanizasiyanın təşkili.

§  Kadr potensialının gücləndirilməsi üzrə mövcud olan karyera, tərəfsizlik, ləyaqət prinsiplərinin işləmə mexanizmi təkmilləşdirilməli, bu kadrların fərdi karyera planlarının tərtib edilməsi və icra edilməsi prosesi təmin olunmalıdır.

§  Kadr potensialının fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi sistemində fəaliyyət qiymətləndirmə nəticələri xidmətdaxili təlim və tədris qərarlarıyla əlaqələndirilməlidir.

§  Eyni zamanda fəaliyyət qiymətləndirməsinin nəticələrinə uyğun mükafatlandırma və təşviqetmə sistemi formalaşdırılmalı və tətbiq edilməlidir.

Burada əsas olan müəssisə kadrlarının fəaliyyət səmərəliliyinin qiymətləndirilməsində ictimai, iqtisadi və sosial sahədə meydana gələn yenilikləri nəzərə almaqla innovativ metodların tətbiqinin təmin olunmasıdır.

§  Müəssisədə kadrların işləməsi üçün vəzifələrin tutulmasında rotasiya sisteminin rolu artırılmalı, kadr tələbatlarının ilk növbədə daxili resurslar hesabına ödənilməsi imkanları araşdırılmalıdır.

§  Müəssisələrdə rəhbər vəzifələrin tutulması üçün müəssisədaxili ehtiyat kadrların  formalaşdırılması institutun təkmilləşdirilməsi məqsədilə kadrların biliklərinin artırılmasına diqqət artırılmalı, innovativ metodlar əsasında hazırlanmalıdır.

 

 

ƏDƏBİYYAT SİYAHISI

Azərbaycan Dilində

1.        “Dövlət qulluğu haqqında” Azərbaycan Respublikasının Qanunu, 2014, Bakı.

2.        Dövlət idarəçilik nəzəriyyəsi. 2010. Elm və Təhsil, Bakı.

3.        Ələkbərov U., 1996. Davamlı insan inkişafı və ekoloji sivilizasiyanın əsasları. 2013, Bakı.

4.        Rəhimli R., 2014, “Dövlət idarəçiliyində səmərəliliyin təmin olunmasında dövlət qulluqçusu-vətəndaş münasibətləri”. Dövlət İdarəçiliyi: Nəzəriyyə və Təcrübə, №3 (47), Bakı, səh. s.161-168

5.                 Rəhimli R., 2012. “Dövlət qulluqçularının fəaliyyət səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi”, Fəlsəfə və sosial-siyasi elmlər elmi-nəzəri jurnal. № 1(33). Bakı, s. 99-120

6.        Məlikova M., 1988, Dövlət və hüquq nəzəriyyəsi. Bakı, Maarif. S. 188

7.        Dövlət və bələdiyyə idarəçiliyi, Dərslik, Bakı, 2011. 362 s.

 

Xarici dildə

1.        Erdoğan, İlhan, 2011. İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İ.Ü.İşletme Fak.Yayın, No 28, İstanbul.

2.        Uyargil, Cavide, 2008. İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, İ.Ü.İş. Fak.Yay. No 262, İst.

3.        Yıldız, Gültekin, 2005. İşletmelerde İşgören Yönetimi, İ.T.Ü. Sakarya Mühendislik Fakültesi Yayınları.

4.        Aykaç B. 1986. Kamu personelinin Değerlendirilmesi, Gazi Üniversitesi

(Yayınlanmamış Doktora Tezi), Ankara.

5.        Bilgin K. U. 1997. Kamu Personel Yönetimi, Ankara.

6.        Canman D. 2003. Personel Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, Ankara.

7.        Cohen S. L. and Jaffee C. L. 2005. “Performans Değerlendirme Sistemlerinin Verimlilik Artışı Amacıyla Kullanılması”. Çev. Zülah Kuteş, “Verimlilik Dergisi, özel sayı III, 32, Ankara.

8.        Chruden H.J and Sherman A. W. 2006. Personel Management, Ter. Burhan Aykaç,

Ankara.

9.        Barutçugil, İsmet (2014), Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayınları, İstanbul.

10.    Akal, Zuhal (2015), İşletmelerde Performans Ölçümü ve Denetimi, 6. Baskı, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları No: 473, Ankara.

11.    Monks, K.,Scullion,N., and Creaner, NJ. (2001). HR.M in international firmas evidense from Ireland. Personel Review, 31(6), 535-554.

12.    Sabuncuoğlu, Z., (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Bursa, Ezgi Kitapevi

13.    McCourt-, Money MAggie, (2000), Recruitment and Selection (İşe Alım ve Uygulamalrı), ABD, MCB Üniversitesi yayını

14.    Aytaç, S., (2001), “İnternette İnsan Kaynakları Tedariği”, İnfomag Bilgi ve İletişim Teknolojileri Dergisi, Sayı:3, s 68-71

15.    Geylan R. Personel Yönetimi, Eskişehir.

16.    Kazancı  M., Mart 1994. “Personel Değerlendirmesi”, AİD, I, 7.

17.    Tortop N., İsbir Eyüp G., Aykaç B., 1999. Yönetim Bilimi, Ankara.

18.    Tortop N., Aykaç B., Hüseyin Y., Özer M., 2012. İnsan Kaynakları yönetimi. Ankara.

19.    Oberg W., Haziran 1972. “Personelin Değerlendirilmesi”, çev. Cemil CEM, AİD, II, 5.

20.    Rəhimli R., 2011. Azerbaycan Devlet Personel Yönetimi (Azərbaycan  dövlət qulluğu  sistemi). Kültür Ajansı yayınları, Ankara:

 

1.        McAdams R. P., & Barilla M. A. (2003). Theory and Practice in Performance Appraisal of School Administrators. Research for Educational Reform, 8(19), 19-35.

2.        Dessler, Gray (2012), Human Resource Management, 12. Edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey.

3.        Appelbaum, Steven H., David Nadeau and Michael Cyr (2009), 2009,

“Performance Evaluation in a Matrix Organization: A Case Study (Part 3)”, Q

Emerald Group Publishing Limited, Vol. 41, No. 1, p. 9-14.

4.        UNEP Discusion Paper: Way to Insrease the Effectıveness of Capacıty Buildıng

for Sustaınable Development, 2007 İAİA Annual-Conference, Stavnger, Norway. http://www.unpei.org/sites/default/files/PDF/institutioncapacity/Ways-to-increase-effectiveness-SD.pdf

5.        Denhardt N.V.,‎ Denhardt K.B., 2016, The New Publıc Servıce: Servıng, Not Steerıng.

 

1.     Гeллeрт Мaнфрeд, 2006. Всe о kомaндообрaçовaнии: руkоводство для трeнeров: пeр. с нeм. / Мaнфрeд Гeллeрт, Kлaус Новak. — Мосkвa : Вeршинa, - 352 с.

2.     Грıхeм ТХ., Бeннeтт ДР. 2003. Упрaвлeниe чeловeчeсkими рeсурсaми: Учeб. пособиe для вуçов / Пeр.Д.Бaçaровa и БД.Eрeминa. – М.: ŞНИТИ-ДAНA – 598 с.

3.     Р.Мeрeдит Бeлбин, 2003, Kомaнды мeнeджeров, Сekрeт успeхa; причины нeудч, Пeр. М:315 c.,

4.     Р. Мeрeдит Бeлбин, 2003. Типы ролeй вkомaнaх мeнeджeров. Пeрeвод с aнгл. М.: Hippo, 223 с., стр. 36.

5.     Тeория и прakтka kомaндообрaçовaниe, Соврeмeннaя тeхнологиe соçдaния kомaнд, ДТ.Çинkeвич Eвстигнeeвой, Рeчü-2004. 304с.

6.     Aннa Фeнükо, Горосkоп для отдeлa kaдров, Журнaл Kоммeрсaнтъ, (13.11.2001) https://www.kommersant.ru/doc/290997

7.     Kомaнднaя динaмka по Брoсу Тakaну: чeму нaс учитопыт подводниkов https://habr.com/company/stratoplan/blog/226905/

8.